1.管理学基础http://courseware.eduwest.com/courseware/0469/content/content/main.htm
管理的概念
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
管理的定义：(代表性的观点)
法国。 法约尔，1916 管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
美国。福莱特，1942 管理就是通过其他人来完成工作。
美国。 彼得.德鲁克 1954 / 1989 管理是一种实践， 管理是一门学科， 管理学科把管理当作一门真正的综合艺术。
赫伯特.西蒙 1978 管理就是决策
美国 哈罗德.孔茨 和 海因茨.韦里克 1993 <<管理学>> 管理就是设计并保持一种良好环境，是人在群体里高效率地完成既定目标的过程。
美 加雷思.琼斯 2000 。管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。资源包括人、机器设备、原材料、信息、技术、资本等。 （我国徐国华教授 1998 年也提出过）
斯蒂芬.P.罗宾斯 和 玛丽.库尔特 2005 《管理学》 管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果的实现组织目标的过程。
管理的定义：
管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
这个定义包含的内涵有：
1. 管理是人类有意识有目的的活动。
2. 管理应当是有效的。
3. 管理的本质是协调。
4. 协调是运用各种管理职能的过程。
管理的性质
管理的二重性，自然属性和社会属性。 管理的自然属性：不以人的意志为转移，也不因社会制度形 态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 与生产力和社会化大生产相联系.社会化生产中的协作 活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无 关。 管理的社会属性： 与生产关系和社会制度相联系.管理是 为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识 形态的影响和制约。
管理的职能
管理的职能有计划、组织、控制、领导以及创新。
1、计划
制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
2、组织
根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能。组织目标决定着组织的具体形式和特点。
3、领导
指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自 觉地为实现组织目标而共同努力。
4、控制
控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。
5、创新
创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
管理理论发展的历史演变
（一）古典管理理论：20世纪初到20世纪30年代行为科学学派出现前。
这一阶段出现了管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是一切凭个人经验办事。
（二）现代管理理论：20世纪30年代到20世纪80年代。
这一时期由于受世界性石油危机极其触发的经济危机的影响，使研究经费来源枯竭，出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。科学管理鼻祖泰勒。
还有由于比较管理学受当时流行的一般系统论的影响的启迪，而一般系统论的衰退，对比较管理理论也受到一定的影响。
（三）当代管理理论阶段：20世纪80年代至今
以四部管理著作：《Z理论》《日本企业管理艺术》《公司文化》《成功之路》为标志。从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。研究重点由过去的以概念分析为主转向以实践为主，增加了研究成果的价值。
1. 古典管理理论
泰勒，“科学管理之父”，把管理看作科学并且强调管理者作用的第一人
亨利.法约尔，管理理论之父。
马克斯.韦伯，组织理论之父。其官僚组织理论（也译为行政组织理论），明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。
2. 现代管理理论
现代管理理论阶段主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段
行为科学的主要成果有梅奥的人际关系理论、马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的“X理论－Y理论”等。
?X 理论和 Y 理论是由道格拉斯· 麦格雷戈 （Douglas M.McGregor， 1906-1964） 在他著的《企业的人性面》一书中首次提出来的，X 理论指人本性是坏的，一般 人都有好逸恶劳的、尽可能逃避工作的特性；而 Y 理论与 X 理论相反，指人一般 不懒惰， 他们对工作的喜爱和憎恶取决于这份工作对于他们是一种惩罚还是奖励， 在正常情况下人们愿意承担责任，热衷于发挥自己的才能和创造力。 超 Y 理论是 1970 年由美国管理心理学家约翰· 莫尔斯 （J.J.Morse） 和杰伊· 洛 希（J.W.Lorscn）根据 X、Y 理论所做的实验结果提出的一种新的管理理论。主要 观点是不同人对管理方式的要求不一样， 必须根据组织内外环境自变量和管理思 想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施。 Z 理论（Theory Z）是由日裔美国学者威廉·大内（William Ouchi）研究分析 了日本的企业管理经验后，在 1981 年出版的《Z 理论》一书中提出，该理论认 为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融合为一体。
现代管理理论的发展趋势
一、战略化趋势
随着社会化大生产的发展，社会生产日趋复杂，社会环境变幻莫测，组织与环境联系的日益紧密，管理所涉及到的因素日益增多、日趋复杂，组织（尤其是企业）间竞争的日趋激烈，组织能否制定和实现正确的战略构想，关系到组织的兴亡。
二、信息化趋势
随着以微型电脑、激光技术、新型材料、生物工程和新能源开发为中心的新科技革命的兴起与发展，生产技术、社会需求以及市场竞争等日新月异、瞬息万变，在这种情况下，信息进入重要资源的行列。
三、人性化趋势
在传统管理中，大生产以机器为中心，工人只是机器系统的配件，人被当作是物，管理的中心是物。但是，随着信息时代的到来，组织中最缺乏的不是资金和机器，而是高素质的人才。
四、弹性化趋势
随着社会的发展，管理从固定的组织系统向富有弹性的组织系统发展。这是社会管理发展又一个重要趋势。
(1)、战略管理步入了新的发展阶段;
(2)、人本管理的思想得到极大的丰富的发展;
(3)、组织的变更具革命性;
(4)、管理信息化成为企业和社会普遍追求的目标;
(5)、知识管理将成为新时代管理的焦点。
中国传统管理思想的主要流派及其特点
中国古代的管理思想极为丰富，百家争鸣，以儒家、法家、道家为代表
儒家首先提出人性本善的基本假设，进而提出仁政、德治、礼制的管理方法，最后提出要实现齐家治国平天下的管理目标。
法家首先提出人性本恶的基本假设，进而提出法制、刑治的管理方法，最后提出要达到崇君权和富国强兵的管理目标。
道家首先提出人性自然的主张，进而提出无为而治的管理方法，最后指出要实现的管理目标是至德之世。
中国传统管理思想的现代运用
为政以德的重民思想--人本管理理论，以人为本
人类社会协调的和谐发展观
先谋而后动的决策思想
管理者的层级分类
1.高层管理者。这是指一个组织中最高领导层的组成人员。他们对外代表组织，对内拥有最高职位和最高职权，并对组织的总体目标负责。他们侧重组织的长远发展计划、战略目标和重大政策制定，拥有人事、资金等资源的控制权，以决策为主要职能，故也成为决策层。例如，一个工商企业的总经理就属高层管理者。
2.中层管理者。这是指一个组织中中层机构的负责人员。他们是高层管理者决策的执行者，负责制定具体的计划、政策，行使高层授权的指挥权，并向高层报告工作，也称为执行层。例如，一个工厂的生产处长、一个商场的商品部经理。
3.基层管理者。这是指在生产经营第一线的管理人员。他们负责将组织的决策在基层落实，制定作业计划，负责现场指挥与现场监督，也称为作业层。例如，生产车间的工段长、班组长。
管理者的基本技能
具备三种技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是管理者掌握和运用某一专业领域内技术、知识、方法和程序完成组织任务的能力。
人际技能或称人事技能，是管理者处理人事关系的技能，主要包括：理解、激励和与他人相处的能力等。
概念技能或称构想技能，是管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。
管理环境的概念和构成
管理环境被斯蒂芬·P.罗宾斯定义为对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。管理的环境是组织生存发展的物质条件的综合体，它存在于组织界限之外，并可能对管理当局的行为产生直接或间接影响。
管理环境是指存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和，包括组织外部环境和内部环境。
管理环境包括外部环境和内部环境。外部环境一般有政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境。
内部环境有人力资源环境、物力资源环境、财力资源环境以及内部文化环境。
外部环境是组织之外的客观存在的各种影响因素的总和。它是不以组织的意志为转移的，是组织的管理必须面对的重要影响因素。对非政府组织来说，政治环境包括一个国家的政治制度，社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法规法令等。
内部环境是指组织内部的各种影响因素的总和。它是随组织产生而产生的，在一定条件下内部环境是可以控制和调节的。人力资源对于任何组织都始终是最关键和最重要的因素。人力资源的划分根据不同组织、不同标准有不同的类型。
信息技术的发展对管理的影响
1、信息社会给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变革。?
2、信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机地结合起来。?
3、信息社会的到来会改变许多方面产业的竞争格局和态势。
4、信息社会给企业带来了新的、战略性的机遇，促使企业对其使命和活动进行反思。?
5、为了成功地运用信息技术，必须进行组织结构和管理的变革。 ?
归根到底，现代信息技术对企业管理的重大挑战是如何变革管理，改革企业，使其有效地运用信息技术，适应信息社会，在全球竞争中立于不败之地。
计划的概念
计划有广义和狭义之分。广义的计划，是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划，是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。
计划的内容
做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做和怎么做。简称5W1H。
1、做什么就是要明确计划的目标任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。
2、为什么做就是要明确设立目标任务的必要性，并论证实现目标任务的可行性。
3、何时做就是选定计划实施的时机，以及规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效地控制和对能力资源进行平衡。
4、何地做就是规定计划实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
5、谁去做就是计划不仅要明确规定目标任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。
6、怎样去做就是制定实施计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划综合平衡等。
计划工作的性质、目的和意义
计划工作的性质可以概括为五个主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创新性
1. 目的性：
每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组的总目标和一定时期目标的实现。
2首位性：
计划工作相对于其他管理职能处于首位。
3. 普遍性：
虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能。
4. 效率性：
计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。
5. 创造性：
计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的决定的，因而它是一个创造性的管理过程。
计划工作的意义：
弥补不肯定性和变化带来的问题。
有利于管理人员把注意力集中于目标。
3.有利于更快捷，更准确，更经济地进行管理。
4.有利于控制。
目的：
?计划可以给出方向，减少变化的冲击
?计划是一种协调的过程
?计划可以减少不确定性
?计划还可以减少重叠性?和浪费性的活动
?计划设立目标和标准以便进行控制
计划工作的步骤
1）描述、理解、沟通组织的使命和宗旨。
2）评估组织的当前状况。
3）制定计划目标。
4）目标分解与结构分析。
5）预测未来情况。
6）综合平衡。
7）编制并下达执行计划。
估量机会、确定目标、确定前提条件、确定可供选择的 方案、评价各种方案、选择方案、制定派生计划、用预算形式使计划数字化。
计划的方法
滚动计划法
网络计划技术
现代计划技术
SWOT
滚动计划
甘特图
网络计划
目标管理的内涵
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
1、目标管理的基本内容是动员全体员工参加制定目标并保证目标实现， 即由组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并把其具体化展开至组织各个部门，各个层次、各个成员。
2、与组织内每个单位、 部门、 层次和成员的责任和成果相互密切联系，在目标执行过程中要根据目标决定上下级责任范围， 上级权限下放，下级实现自我管理。
3、在成果评定过程中， 严格以这些目标作为评价和奖励标准，实行自我评定和上级评定相结合。以此最终组织形成一个全方位的、全过程的、多层次的目标管理体系，提高上级领导能力，激发下级积极 性，保证目标 实现。
目标管理的过程
1. 建立一套完整的目标体系。这项工作是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下的逐级确定目标。
2. 组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。
3. 检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成转么的部门进行检查。
4. 确定新的目标，重新开始循环
决策的概念
就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程
（一）决策要有明确的目的
（二）决策要有着若干可行的备选方案
（三）决策要进行方案的分析评价
（四）决策的结果是选择一个满意方案
（五）决策是一个分析判断过程
决策的类型
按决策的作用范围：
1、战略决策
战略决策是为了组织全局长期的发展所进行的大政方针的决策
2、管理决策
管理决策又叫战术决策或策略决策，是为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策，它直接关系着为实现战略决策所需要的资源的合理组织和利用。
3、业务决策
业务决策又叫日常管理决策，是组织为了解决日常工作和业务活动中的问题而做的决策。
决策时间长短分类?
1、中长期决策
中长期决策是指在较长时间内，一般是三五年或更长时间才能实现的决策。
2、短期决策
短期决策是指在短时间内，一般是一年以内实现的决策。
决策者的层次分类
1、高层决策
高层决策是指由组织最高层管理者所作的决策，它要解决的是组织全局性的、与外界环境相关的重大问题，大部分属于战略决策、战术决策，极少数属于日常业务决策。
2、中层决策
中层决策是指由组织内中层管理人员所进行的决策，它所涉及的问题多属于安排组织一定时期的生产经营任务，或者是为了解决一些重要问题而采取必要措施的决策，一般属于战术决策，一部分属于业务决策，个别情况下也参与战略决策的制定。
3、基层决策
基层决策是指组织内基层管理人员所进行的决策。它要解决的是作业任务中的问题，主要包括两方面的内容：一是经常性的作业安排，二是生产经营活动中偶然要解决的问题。这类决策问题技术性强，要求及时解决，不能拖延时间。
按决策问题的不同性质或决策的重复程度分类
1、程序化决策（programmed decision）
程序化决策又叫规范性决策或重复性决策，是指对常规的、经常重复发生的问题的决策
2、非程序化决策（nonprogrammed decisions）
非程序化决策又叫一次性决策，是指对不经常重复发生的业务工作和管理工作所做的决策
决策问题所处的条件分类
1、确定型决策
确定型决策是指各方案实施后只有一种自然状态的决策。
2、风险型决策
风险型决策的各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会发生，但可以测定各种自然状态发生的概率。
3、不确定型决策
不确定型决策是指各种各选方案都存在两种以上可能出现的自然状态，而且不能确定每种自然状态出现的概率的决策。
决策的模式
决策模式是为了获得科学的决策，应遵循的活动程序和行动原则，它指导决策者进行正确的决策。
如：运用运筹学方法建立寻找最优路径的线性模型；而对寻找最优路径的这种活动的客观规律的表述，就是一种决策模式。
（一） " L "决策模式
L型决策模式，是领导者对该项事情的决策，完全依据自己对该事情的了解与信息，凭其经验与知识做决策，完全不与相关部属讨论或征询意见。
（二） " LI " 决策模式
LI型决策模式，领导者面对一项决策时，会选择性的询问员工一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的何在，之后自己根据这些得来的信息，就做决策了
（三） " LC " 决策模式
LC型决策模式，是领导者单独的分别找几位部属，征询他们对决策的意见，领导者会先说明决策的目的与困难，并与这些部属相互讨论什么是最佳的方案。
（四） " LCT " 决策模式
LCT模式，领导者在需要做决策的时候，会先召集相关的主管一起开会，先向主管们说明决策的目的与困难，并请每一位主管提出各自的看法与决策建议，在会议中，领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色，让不同的意见激荡出更好的意见，最后领导者综合大家的意见。
组织的概念
巴纳德将组织定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”，
哈罗德·孔茨（Harold Koontz）则将其定义为“正式的有意形成的职务结构或职位结构”。
名词的组织指的是以有形实体存在的组织机构（如工商企业）；动词的组织指的则是无形的作为关系网络或力量协作系统存在的组织活动（如设计组织结构）。无形的组织活动与有形的组织机构之间是手段与目的的关系，即作为“力量协作系统”存在的无形的组织活动是实现有形的组织机构目标的手段。
所谓组织，是为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。
组织的特征
（1）有明确的目标。没有目标就不是组织而仅是一个人群。目标是组织的愿望和外部环境结合的产物，所以组织的目的性不是无限的，而是受环境影响和制约的，这个环境包括物质环境及社会文化环境，有了目标后组织才能确定方向。
（2）拥有资源。这种资源主要包括5大类：人、财、物、信息和时间。
（3）一定的权责结构。这种权责结构表现为层次清晰，任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的。
组织结构的基本类型
直线型、职能型、直线-职能式、矩阵式、项目组、委员会型组织结构的特点及利弊
直线制组织结构又称“军队型”结构，是一种集权式的组织结构形式，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。
直线制组织结构是最早出现、也是最为简单的一种结构，只有在组织规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单的情况下才适用。多数组织在初创时期可能会在短期内选择直线制结构，随着组织的成长壮大，员工人数的不断增多，组织在未来通常会采取更为复杂的结构形式。从管理实践看，直线制结构在所有者与经营者合一的小企业中应用最广
优点：
（1）设置简单；
（2）权责分明；
（3）便于统一指挥和集中管理。
缺陷是：
（1）缺乏横向协调关系；
（2）要求行政主管通晓多种专业管理知识，亲自处理多种业务，容易产生忙乱现象。
职能制组织结构又称“U型”结构，是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应的管理职责和权力，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。
职能制是一种传统的组织结构形式，其适用对象是只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。
其主要优点是：
（1）将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理的专业化程度和工作效率；
（2）便于组织成员发挥职能专长，提高业务水平；
（3）减轻了各级行政主管的工作负担。
职能制组织结构的局限性表现为：
（1）各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管理人才；
（2）各职能部门只注意依据本部门的准则行动，可能导致部门之间的活动缺乏协调性，影响组织整体目标的实现；
（3）各职能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于统一领导和统一指挥。
（三）直线职能制组织结构
直线职能制组织结构是把直线制和职能制结合起来形成的组织结构，是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。在这种组织结构形式中，各级行政主管实行逐级负责，职能部门则起业务指导作用。
直线职能制普遍适用于组织规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业。由于综合了直线制和职能制这两种结构形式的优点，它在世界范围内被各国普遍采用，也被我国的大多数组织所采用。
直线职能制的优势表现为：
（1）既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的长处；
（2）既摒弃了直线制管理粗放的缺口，又避免了职能制多头指挥的弊端。
但直线职能制也存在一些不足之处：
（1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；
（2）参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；
（3）各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；
（4）信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。
（四）事业部制组织结构
事业部制组织结构又称“M型”结构，是一种分权式的组织结构形式，其主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。事业部制组织结构是指在公司总部领导下，按产品、地域、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监管者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。
事业部制组织结构主要分三种类型：产品型事业部、地域型事业部、顾客型事业部
?事业部制的主要优点是：
（1）各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大自主权，提高了管理的灵活性和适应性；
（2）最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；
（3）分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展其多方面才能和全局视野，有利于培养能够独当一面的高级管理人才。
事业部制的主要缺点是：
（1）职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低；
（2）由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利于事业部之间的相互支持
（五）矩阵制组织结构
矩阵制组织结构的基本内涵是，类同于数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在传统的按照职能划分的部门基础上，添加按照任务划分的项目小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。
矩阵型结构更具有机性，尤其适合在需要对环境变化作出迅速反应的企业中使用。在复杂多变的环境中，采取灵活的项目小组形式，可增强企业对外部环境的适应能力，确保每个项目按计划要求准时完成。例如，咨询公司、广告公司及高科技公司就经常采用矩阵制组织结构。
?矩阵制组织结构的主要优点是：
（1）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；
（2）具有较强的灵活性和适应性，能根据特定需要和外部环境的变化迅速应变；
（3）把不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，有利于相互启发、集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术的开发和新产品的研制。
矩阵制组织也存在着一些问题：
（1）稳定性差，由于小组成员是由各部门临时抽调的，任务一经完成，就会返回原部门工作，容易使小组成员产生临时观点，影响工作效率；
（2）权责不清，由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，这种双重指挥链容易造成管理秩序混乱，权责划分不清。
1、直线职能制。组织内按职能、专业来化分部门的组织形式。
优点：指挥权集中、决策快、易贯彻;分工细、职责明;充分发挥职能部门专家特长;易维持组织纪律、确保组织秩序
缺点：不同直线部门间目标不易统一、易产生矛盾不协调;不易培养熟悉全面情况的管理者;分工细规章多
2、事业部制。组织按照地理区域和业务属性来划分部门的组织形式。
优点：既保持管理的灵活性适应性，又发挥事业部主动性积极性;高层从日常事务中解放出来，做更重要的事;克服组织僵化的官僚主义;有助于培养高层管理人员
缺点：本位主义严重，不能有效利用组织全部资源;管理部门重叠费用增加;对管理人员水平要求高;对集权分权关系敏感
3、模拟分权制。不是真正意义上的要权和相互独立的组织单元，是根据业务性质或地理区域，组成相对独立的“组织单元”各“组织单元”独立经营核算，相互间以“内部价格”进行转移核算，模拟市场运作。
优点：权力下放，分层管理负责，突出管理重心;各管理层级灵活性大，适于应变多变的市场环境;优化各组织单元的资源配置
缺点：每个领导不易了解组织的全面信息，沟通、决策方面存在问题
4、项目组。为完成某一特定工作任务，而将一部分相关人员组织起来，设立的一个临时性组织单元。组织按任务的项目来划分单元和进行管理，项目管理者有完全和管理权限。
优点：适应性强、机动、灵活;容易接受新观念和方法;责任明确、积极性高、任务感强
缺点：缺乏稳定性;成员没有归宿感;受组织整体项目成熟度的影响
5、矩阵制。介于职能型和项目型组织之间的一种组织形式，根据组织中项目单元(项目经理)职权大小又可分为：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三种组织形式
优点：易于跨部门协调;易于充分利用组织资源;既有职能组织专业性的优点，又有项目制和事业部制相对灵活和独立的管理权限，应变性强，对市场敏感和反应快
缺点：结构复杂，管理难度大;一个成员有两个上级;项目经理与职能经理间易发生矛盾;容易产生部门利益间的本位主义
6、委员会制。由多个人组织的一个委员会来对组织进行管理的组织形式。组织决策由委员会共同研究决定。
优点：发挥众人所长，决策科学;分析问题全面，可以充分考虑各方面因素;平衡组织内各相关人员利益
缺点：决策慢，易扯皮;当一人具有绝对影响时，容易左右委员会决策，给组织造成损失。
组织设计的任务
组织设计的根本任务是建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标。也就是说，组织设计实质上是组织实现目标的一种手段。
组织目标可归纳为两类：一是稳定运行中的效率，二是动态适应中的创新。
与之相应，组织设计的具体任务体现为两方面内容：
其一，任何组织的结构设计都必须提供某种程度的稳定性，以保证生产经营活动处于有秩序、可预见的受控状态之中，促进工作关系的改善和工作效率的提高；
其二，稳定性并不等同于僵硬性，僵化的组织设计无法确保组织在动态变化的环境中求得长久的生存和发展。面对外部环境可能出现的变化，组织设计必须具有足够弹性，以提高灵活应变能力，促进组织生产经营的创新和长远目标的实现。
组织设计的内容
组织设计主要包括三大方面内容：组织结构设计、组织责权关系设计、组织制度设计
（一）职务设计
职务设计是组织设计的最基本单元。根据组织技术的要求和员工的技能，将组织的各项任务进行不同组合，从而形成不同的职务设计。通过职务设计，每个员工负责完成某类职务的特定任务。
（二）部门设计
部门设计是组织结构设计的基础。在职务设计的基础上，按照专业化分工的要求，将分解后的职务活动按照相关性的原则加以归并，从而形成横向的部门划分，每个部门负责完成某类特定的任务。
（三）管理层次与管理幅度的设计
管理层次与管理幅度的设计决定了组织的基本构架。首先要对影响管理层次和管理幅度的各种因素加以分析，据此确定适当的管理幅度，并划分出纵向的管理层次，以保证整个组织结构安排的精干高效。
（四）组织决策系统的设计
决策系统的设计保证了组织的统一指挥与领导。主要包括组织领导体制的设计，高层组织的权力结构设计与决策机制设计，各种咨询性或顾问性组织的设计等。
（五）组织执行系统的设计
执行系统的设计保证了组织各项活动的有效实施和开展。具体内容是为达成组织目标、执行组织决策明确规定不同职能部门的任务职责。
（六）横向联系和控制系统的设计
横向联系和控制系统的设计，有助于加强部门间的横向联系，纠正可能出现的各种偏差，促进组织整体目标的实现。具体包括设置一定的协调机构，制定一定的协调制度，采取有效的协调方式和手段，以及建立相应的监督与奖励机制等。
（七）组织的行为规范设计
行为规范设计为组织各项活动的开展提供了可供遵循的制度规章。具体包括制定各部门的活动目标、规则程序和工作标准等。
（八）组织变革与发展的规划设计
变革与发展规划设计则为组织的未来发展提供了方向和指南。具体包括组织未来的发展战略、发展目标等。
在上述各项内容中，职务设计、部门设计、管理层次和管理幅度设计属于组织结构设计的范畴，组织决策系统设计、组织执行系统设计、横向联系和控制系统设计属于组织责权关系设计的范畴，组织行为规范设计、组织变革与发展设计则属于组织制度设计的范畴。它们相互联系、相互影响、相互依存、相互支持，共同为实现组织目标服务
集权与分权
集权与分权原则（影响集权与分权的因素：
（1） 工作的重要性
（2） 方针的统一性
（3） 经营规模
（4） 组织的工作性质
（5） 组织的历史
（6） 管理者的数量和质量
（7） 管理者的管理水平和控制能力
（8） 企业外部的环境 ）
集权与分权的选择影响着组织设计的效率，它反映了组织决策制定权的集中程度和归属情况。
传统观点认为，应把组织决策权尽可能集中于高层管理者。现代观点则认为，应把组织决策权尽可能地下授给直接采取行动那一层次的管理人员。
集权与分权是一个相对的概念，而非绝对的两极。如果高层管理者在进行关键性决策时,没有基层人员的参与，组织是集权化的；反之，如果基层人员更多地参与了决策制定，则组织的分权化程度较高。一般而言，在环境相对稳定、决策影响较大、组织规模较大的情况下更适合于采用集权化的组织结构。组织的高层管理者必须在集权与分权之间寻求平衡，当前,组织设计的明显趋势是充分授权。
管理幅度与管理层次
管理幅度的选择是影响组织设计的一个重要因素，因为控制幅度在很大程度上决定了组织的管理层次和管理人员的数目。
传统理论认为，应采取窄小的管理幅度，以便对下属实行严密控制和有效指挥。现代观点则认为，在其他条件相同的情况下，应采取宽大的管理幅度，以提高组织的运行效率。
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；
在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小。则管理层次增加。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。
1．扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。
这种形态的优点是：由于层次少。信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少。传递
过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。
2．锥型结构是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次：
(1)不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真。
(2)可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。
(3)往往容易使计划的控制工作复杂化。组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克
服它们的局限性。
领导的概念
领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
领导的权利和影响力
领导权力是指领导者的职位权力，是领导者在特定的组织里因占有领导职位而形成的权力，是领导者为实现组织目标在实施领导的过程中对被领导者施行的强制性支配和控制力量。领导权力与领导影响力、领导权威、领导魅力等概念和范畴既有领导，又有区别。
领导影响力是指领导者所具有的影响和改变被领导者的态度和行为，并使这种行为与组织目标趋于一致的力量。领导影响力包括强制性影响力和非强制性影响力。强制性影响力主要是由职位权力带来的；非强制性影响力，也叫自然影响力，是由领导者的品德、才学、业绩等形成的使被领导者自愿接受其影响的力量。领导权威与领导人及其意图是否得到被领导者的认同直接相关。一般地说来，被领导者的认同是权威合法化的最终基础，接受和服从是领导权威的先决条件，所以领导权威是被领导者对领导者权力运用情况的反映。领导者要提升领导权威，充分得到被领导者的拥护和支持，必须努力提高自己的自然影响力，合理地使用强制性影响力，使强制性影响力和非强制性影响力有机结合和统一，并努力扩大与增强非强制性影响力。领导领力是领导权威较高的一种境界，是被领导者对领导者心悦诚服地自觉拥护、配合与服从，对领导者所组织、指挥的活动的积极愉快地参与。
领导的特质理论
领导特质理论（traits theories leadership）也称素质理论、品质理论、性格理论，这种理论着重研究领导者的品质和特性。是整个领导领域的开端，其理论基础来源于Allport人格特质理论。
第一类特质为能力，包括管理能力、智力、创造力三个因子。
第二类特质为个性品质，包括自我督导、决策、成熟性、工作班子的亲和力、男性的刚强或女性的温柔等五个因子。
第三类特质为激励，包括职业成就需要、自我实现需要、行使权力需要、高度金钱奖励需要、工作安全需要等五个因子。
领导行为理论
领导行为即通过研究领导者在领导过程中具体行为，和不同行为对下属的影响，寻找最佳领导行为。领导行为基础是领导特征和技巧，领导风格是领导者特质、技巧及和下属沟通时行为的统一体。领导行为理论是由爱荷华大学的Lewin,Lippitt和White（1939）所开创
专制或独裁型（专权型领导）：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 [1]
民主集中型（民主型领导）：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 [1]
自由放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作
四分图模式
管理方格理论
美国管理学家布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane Mouton）于1964 年设计了一个巧妙的管理方格图，其醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。
1.1 型管理者：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事因而称为“贫乏型的管理”。 [1]
9.1 型管理者：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而为“独裁的、重任务型的管理”。 [1]
1.9 型管理者：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。 [1]
5.5 型管理者：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。 [1]
9.9 型管理者：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型理论”。
领导权变理论
领导权变理论亦称“领导情境理论”，该理论认为，不存在一种绝对的最佳的领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。领导有效性=f(领导者，被领导者，环境)
费德勒模式是最具有代表性的权变理论。还包括：豪斯的通路一目标理论，弗鲁姆和耶顿的领导一参与模式，卡曼的领导生命周期理论，瑞丁的三维领导理论，波渥斯和西肖尔的四维领导理论以及R．坦南鲍姆的领导行为连续带理论。?[1]?
领导生命周期理论
领导生命周期理论也称为领导寿命循环理论，是由美国心理学家卡曼(A.Korman)首先提出的，后来由赫西(Paul Hersey)和布兰查德(Kenneth Blanchard)共同创立的。该理论的主要观点是：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。在被领导者日趋成熟时，领导者的行为要作出相应的调整，这样才能称为有效的领导。
领导生命周期理论是基于领导者的工作行为、关系行为与被领导者成熟程度之间的曲线变化关系来研究领导方式的。它强调以领导者对下级的行为来考察其效率。根据领导生命周期理论当下级成熟程度提高时，领导行为也需相应地变化，从以工作为主逐渐转变为以关系为主，最后需要重视其自主性
第一象限：命令式 (高工作，低关系)。当下级人员的成熟度低时，应该采取命令式的高工作、低关系的领导形态。领导工作要强调有计划、有布置、有监督、有检查；否则，下级人员将感到领导不力，不知所措，无所适从。这对于新职工，知识水平较低、业务能力较差的职工和基层尤为重要。
第二象限：说服式 (高工作，高关系)。当下级人员的成熟度进入初步成熟时，采取任务行为、关系行为并重的说服式领导形态较为适宜。这时，布置工作不仅要说明干什么，还要说明为什么这样干，以理服人，不搞盲从。
第三象限：参与式 (低工作，高关系)当下级人员更趋成熟时，领导者的任务行为要减少、放松，关系行为要加强，采取参与式。领导者要向下级人员沟通信息，交流感情，吸收下级参与领导，提供情况和建议，改善关系，增强信任感。
第四象限：授权式 (低工作，低关系)。当下级人员成熟度很高，水平很高，工作熟悉，技术熟练时，领导者应采取低工作、低关系的授权式领导，提出任务后，放手让下级去干，充分发挥下级的主观能动性；在下级需要时，可以帮助和支持。否则，过多的关心和支持反而会引起下级的反感，认为上级不放手、不信任，从而挫伤积极性，造成猜疑，影响工作成效
激励的概念
即协调组织成员个人动机与组织目标之间的关系，激发、鼓励、保持与强化有利于实现组织目标的个人动机，调动和发挥组织成员的工作积极性。
1、激励必须有激励对象，激励对象有某种或某些尚未得到满足的需要
2、激励对象的要求是多方面的，要满足这些需要，就必须采取多种激励措施
3、激励是一种内在动力，激励效果的强弱是一个变量
4、激励的最终目的是调动组织成员的工作积极性，而不单是提高组织成员的行为效率
5、通过激励调动个体积极性的方法是激发个体的动机
6、激励要使员工产生的动机有利于组织目标
激励的特点
1、相容性
激励以组织成员的心理作为出发点，旨在满足组织成员的各种需要，即通过设计适当的奖酬形式和工作环境，来满足其需要。
2、奖惩性
在组织管理的过程中，既需要通过适当的奖酬形式对于个体表现出来的符合组织期望的行为进行奖励，又要通过明确的行为规范和惩罚性措施，对不符合组织期望的行为进行惩罚。
3、过程性
激励贯穿于组织成员工作的全过程，包括对个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价。
4、可变性
同一激励产生的行为表现在某一组织成员身上不是固定不变的，受到多种主观因素的影响。同一激励导致的行为表现在不同的人身上也会有不同的表现。
激励的一般模式
一、物质与利益激励
二、地位与权力激励?
三、信念与文化激励
代表性的激励理论
.马斯洛（A.H.Maslow）的需求层次理论。马斯洛从人的需要来研究激励，认为人有生理、安全、社交、尊重、成就五种需要，当低层次需要满足后，高层次需要才会成为主导需要，各层次需要的强度不同。相应的管理措施在于满足员工的个性需要，引导其向高层次需要发展，发挥激励效果
赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论。赫茨伯格指出，对工作的满意因素有两类：与工作条件相关，处理不当就会引起员工不满意，而处理得好也只是使员工感到没有不满意的因素称为保健因素；与工作自身相关，处理得好就会对员工产生激励效果的因素称为激励因素。这就要求管理者在保证工作条件的情况下，从工作本身寻找刺激激励员工。
弗洛姆的期望理论， 人的工作行为是建立在一定的期望基础上的，激励力量等于目标价值与期望值的乘积。要适当控制期望值，期望值太小使员工失去信心，太大会使员工失去挑战。因此，组织需根据发展目标的要求，致力于提高员工的工作期望、奖励的关联性和效价强度。
亚当斯（J.S.Adams）公平理论。亚当斯指出，员工会将自己获得的报酬与投入的比值与组织内其他人做比较，同时还会与过去自己的这个比值做比较，只有相当时他才会认为公平，否则，他会要求增加收入或减少工作量。因此，在支付报酬时要力求公正，不但要注意客观的绝对值，还要注意主观的相对值
强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化与惩罚不一样，惩罚是对一些错误的行为采取的一些使人受挫的措施，负强化是告知人们某种行为是不可取的，如果做了这种行为会受到什么惩罚，从而削弱这种行为。
波特（L.W.Porter）和劳勒（E.Lawler）的综合激励理论。波特和劳勒将激励过程看作外部刺激、个体内部条件、行为表现和行为结果的共同作用过程。激励是一个动态变化循环的过程：奖励目标→努力→绩效→奖励→满意→努力，这其中还有个人完成目标的能力，获得奖励的期望值，觉察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有综合考虑到各个方面，才能取得满意的激励效果。
激励理论的最新发展
（一）企业内部福利待遇
全球500强企业, 吸引着无数应聘者的向往, 之其福利待遇:五险一金,额外商业医疗
险,年底双薪, 十天带薪年假, 十二天带假，这些是否会对员工工作产生激励激励理论中赫茨伯格的双因素理论提出
（二）企业的招聘制度?
(l) 新进员工招聘
?(2 )新进员工培训
（三）沟通重要性
沟通指人与人之间的思想、观点、意见、态度、认识等信息传递与接收的过程。在沟通的过
程中,发送者形成思想对发出的信息进行编码,通过一定信息渠道,接收者收到信息并了解到发送者的意图进行反馈,这才是成功的信息沟通 \如果在沟通的过程中接收者接收不到信息 ,或者虽然收到了信息但是并不能够了解信息的含义,那就不能算是成功的沟通 \
（四）个人职业生涯规划
总之，当代激励理论的综合将期望理论、强化理论、公平理论、成就需要理论、目标设置理论做了全面的综合。
沟通的概念
沟通（Communication）是指信息或想法的传递过程。
沟通的目的在于激励和影响他人的行为。如果信息或想法没有被传送，则表明沟通并没有发生。发生沟通不仅要求信息或想法被传递，而且要求发出的信息或想法能够被理解。接受者能够准确理解所收到的信息或想法，不论是否最终接受这些信息或想法，都应当被理解为发生了良好的沟通。
沟通的类型
按照功能划分、沟通可以分为工具式沟通和情感式沟通
工具式沟通指发送者将信息和想法传达给接受者，目的在于影响和改变接受者的行为，其特点是直截了当、过程简单、相对程序化。
情感式沟通是指沟通双方就各自的感受进行交流，进而获得对方在精神上的同情、谅解和支持，最终达到改善彼此之间关系的目的，其特点是间接委婉、生动感人、相对个性化。
按照方法划分，沟通可以分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通
按照组织系统划分，沟通可以分为正式沟通和非正式沟通
按照方向划分，沟通可以分为下行沟通、上行沟通和平行沟通
按照是否存在反馈划分，沟通可以分为单向沟通和双向沟通
沟通的原则
1、Credibility:可信赖性，即建立对传播者的信赖。
2、Context：一致性(又译为情境架构)，指传播须与环境(物质的、社会的、心理的、时间的环境等等)相协调。
3、Content：内容的可接受性，指传播内容须与受众有关，必须能引起他们的兴趣，满足他们的需要。
4、Clarity：表达的明确性，指信息的组织形式应该简洁明了，易于公众接受。
5、Channels：渠道的多样性，指应该有针对性地运用传播媒介以达到向目标公众传播信息的作用。
6、Continuity and consistency：持续性与连贯性，这就说，沟通是一个没有终点的过程，要达到渗透的目的，必须对信息进行重复，但又须在重复中不断补充新的内容，这一过程应该持续地坚持下去。
7、Capability of audience：受众能力的差异性，这是说沟通必须考虑沟通对
象能力的差异(包括注意能力、理解能力、接受能力和行为能力)，采取不同方法实施传播才能使传播易为受众理解和接受。
沟通的过程
1、信息收集与信息编码
2、信息传递渠道的使用
3、信息接受与解释信息
沟通障碍及其克服
（一） 发送者方面出现的障碍
（二） 沟通过程中出现的障碍
（一） 接收者方面出现的障碍
（二） 反馈过程中出现的障碍
清除组织沟通中的各种障碍一般需要坚持以下几项原则：
（一）正确对待沟通
（二）运用反馈机制
（三）力求表达清楚
（四）能够积极倾听
五）拓宽沟通渠道
（六）加强平行沟通
沟通的方式
1、面对面交流
面对面交流是最常见的沟通交流方式，上下级之间布置、报告工作，同事之间沟通协调问题，都采用此方式。
2、电话
上下级之间、同事之间借助电话这一传播工具进行的有声交流方式。
3、命令
企业上级领导对下级员工布置工作、安排任务都可以称作“命令”，命令分口头命令与书面命令两种，有的企业创造了“总经理任务通知书”是一种很好的书面命令，事实上它已具有了文件的性质。
4、文件
5、会议
会议这种沟通方式，根据需要可分为董事会、经理层会议、部门会议、全体员工大会等，根据开会周期可分为日例会、周例会、月例会等，还有各种各样的专项会议，如财务会议、表彰会议、安全会议等。无论何种会议，都要求讲究会议效率，开会要有结果，不能议而不决，随后还要抓好执行、跟踪、检查、评估、反馈等环节。
6、业务“报告”
报告分为口头报告和书面报告两类，类似于报告的沟通方式有还有请示、向公司上一级主管提出意见或建议等。无论是口头上的还是书面上形成文字，都是上行沟通，一般需要批复或口头上给予反馈，从而形成上下信息交流上的互动。
7、内部报刊
有条件的企业可以通过办内部报刊来增进企业与员工之间的沟通。
8、广播
在不少大中型企业，这一传播媒介都在使用。
9、宣传栏
这一传播媒介无论对大中小型企业，都很适用。宣传栏可大可小，内容可长可短，方便快捷。
10、举办各种活动
企业通过举办各种活动如演讲比赛、各种游戏、联欢会、宴会、专题培训等，可以有效地促进公司与员工及同事之间的沟通。
11、意见箱
12、内部局域网
自我沟通的概念、目的和方法
自我沟通也称内向沟通，是指个人接受外部信息并在自身进行信息处理的活动。信息发送者和信息接受者为同一个主体，自行发出信息，自行传递，自我接受和理解。
自我沟通是一切沟通活动的基础，任何沟通包括人际沟通、群体沟通等，都必然伴随自我沟通的环节，自我沟通的能力必然会对其他类型的沟通产生重要影响。
自我沟通涉及营销心理学中有关人的感觉、知觉、意识、想象、情绪情感及记忆思维等，销售人员对于这些心理概念的研究将对其人际沟通提供很大帮助。他们不但可以很顺利地与客户进行沟通，而且通过自我沟通，销售人员能够在与社会、与他人的联系中认识自己、改造自己、调整自己、实现 自我发展和完善。
自我沟通的原则
（1）自我认知
（2）发现不足
（3）用心感受
（4）心动不如行动
（5）坚持不懈的努力
人际沟通的障碍及应对措施
1.语言障碍
2.观念障碍
3.传统文化障碍
4.时间限制
5.距离的障碍
6.地位障碍
7. 环境干扰
1. 要有勇气开口
2. 态度诚恳
3. 提高自己的表达能力
4. 选择合适的时机
5. 注重双向沟通
6.积极进行劝说
组织沟通的概念、类型、主要障碍及应对措施
组织沟通是组织内信息的交流与传递。这些信息包括很广，诸如消息、情报、资料、知识、经验、情感、观点、态度等等。一般由沟通来源、沟通传译、沟通信息、沟通渠道、沟通接受、沟通反馈等六个要素连接而成。
所谓组织沟通是指在商务活动中组织围绕既定的目标，通过各种信号、媒介和途径有目的地交流信息、意见和情感的信息传递行为，它是组织内部和外部沟通的有机整合。组织沟通的目的就是协调好组织内部和外部的各种关系，为组织的发展创造良好的沟通环境
障碍： 语言分歧、地位或权利差异、不同的知觉，噪声、过载、原因差异
组织沟通形式分类：
1.正式沟通
2.非正式沟通
建立沟通标准
强化内部培训
转换领导意识
跟进
管理信息流
控制的概念
所谓管理控制，是指为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或适应发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。
。根据管理控制的定义，管理的控制职能既可以理解为一系列的检查、调整活动，即控制活动，也可以理解为检查和纠正偏差的过程，即控制过程。总之，管理者进行控制的根本目的在于，保证组织活动的过程，保证实际绩效与组织目标及计划内容相一致，最终保证组织目标的实现。
控制的意义
概括地说控制的意义有四个方面：
一是控制使组织对环境的变化做出迅速反应能保证计划目标的实现；
二是控制提供修改计划的依据可以补充与完善初期制定的计划与目标以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响；
三是控制可以协调组织行为使复杂的组织活动能够协调一致、有序地运作以增强组织活动的有效性；
四是控制可以进行实时纠正避免和减少管理失误造成的损失。
控制的类型
按控制活动的性质分为预防性控制和更正性控制
预防性控制是为了避免产生错误，尽量减少今后的更正活动。（一般说来，像企业的规章制度、工作程序、人员培训和培养计划都起到了预防性控制的作用。再如，国家强调法制、制定较详细的法律条文并大力宣传，人人知法、人人懂法就可以最大限度减少那些由于不知法、不懂法而导致的违法行为。）
在组织管理实践中，更正性控制使用得更为普遍一些。其目的是当出现偏差时，使行为或实施进度返回到预先确立或所希望的水平。
按控制点的位置分为预先控制、过程控制和事后控制
预先控制也称作前馈控制、事前控制，它是指通过情况的观察，规律的掌握，信息、的分析，趋势的预测，预计未来可能发生的问题。并在问题尚未发生之前即采取措施加以预防。
过程控制，也称为事中控制、即时控制、现场控制、实时控制和同期控制。它是指某项活动或工作过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。
事后控制也称作反馈控制，这是古老的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类。所谓事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其成果进行总结。
采用的手段分为直接控制和间接控制
直接控制是指对执行计划的人采用一定的控制方法和手段，使他能够有效地执行计划，从而保证计划完成的控制形式。直接控制主要是一种对人的控制，人的素质越高，偏差产生的可能性越小。这是一种对偏差产生源头的控制。
间接控制是指根据计划的执行情况，发现计划执行中的偏差，分析产生偏差的原因，找出责任人，改进下一步的工作。可见，间接控制主要是针对事件偏差而进行的控制。
控制工作过程
1. 制定标准
控制标准是对组织中的人力、物力和财力等所规定的界限，是实行控制的准绳和衡量工作效率的规范。确定控制标准，是指确定进行调节、控制所必需的各种标准。
组织建立标准的方法有三种：
（一）统计方法
（二）工程方法
（三）经验估计法
2.衡量实际工作绩效
是通过实际工作情况与标准的比较获得一定的信息，根据这种信息来评估实际工作的优劣。
3. 识别和分析偏差
4.纠正偏差
纠正偏差的前提是估价偏差的类型和数量并寻找产生偏差的原因
有效控制的特征
1. 控制必须有一个科学合理、切实可行的计划
2. 控制应有专司控制职能的组织机构和人员
3.组织中控制系统的控制对象是整个组织的活动
4. 控制必须要有畅通的信息反馈渠道
影响控制的权变理论
有效的领导力措施是随机的，随着时间、地点、空间、环境变化而变化。
三种主要的权变理论：
1） 费德勒理论：领导者的风格与领导者对情景的控制程度的变化关系（领导者的风格与工作情景要相匹配，两者随机应变）。
2） 情境领导力理论：下属的成熟度与领导风格的变化关系（领导风格要与下属成熟度相符合，根据下属成熟度的不同而改变）。
3）路径－目标理论：领导者应为下属设立目标以及指明通向目标的路径。
_________________________
2.组织行为学
组织行为学的概念
组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。
组织行为学的主要特征
组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科，又是具有两重性和应用性的学科。
（1）边缘性表现为多学科相交叉性和多层次相交切性；
（2）两重性表现为组织行为学既具有自然属性，又具有社会属性；
（3）应用性表现为组织行为学研究的直接目的在于联系组织管理者工作实际，提高其工作能力，提高组织的工作绩效
组织行为学的发展脉络
1900—1927年，以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段 ；
1927—1965年，以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X理论—Y理论阶段 ；
1965—现在，以权变态度和方法来看待人及其组织行为的现阶段 。
组织行为学得以发展的一个重要原因是为劳资关系矛盾斗争寻求解决办法的结果。成本最小化、利润最大化是资方的目标，而改善工作条件以及提高福利待遇是劳方的要求。资方追求效益，劳方期待公平，满足生活和人性方面的需求。劳资矛盾的加剧，比如，引发的大规模罢工、关闭工厂等，会使得劳资双方两败俱伤。在资本主义发展的早期特别是资本的原始积累阶段，劳资矛盾非常突出。
“科学管理”之父泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915）认为，劳资双方不应为争夺少得可怜的一小块利益而喋喋不休，而应设法提高生产效率，进而提高产出和利润，提高工资和改善条件。只有这样，大家的日子才好过，双方也由过去的心理对抗变为心理协同。泰勒运用“时间—动作分析”的方法进行了大量的试验，提出了“劳动定额”、“工时定额”、“工作流程图”、“计件工资制”等一系列科学管理制度和方法，在很大程度上调动了工人的积极性，提高了生产效率。
把心理学应用到管理方面的另一位重要的早期行为科学家是沃尔特·迪尔·斯科特（Walter Dill Scott，1869—1955），他于1900年获得了心理学博士学位，写过许多关于把心理学概念应用于广告和市场销售方面的书，还写了一些关于有效地选拔人才等人事管理实务方面的著作。从20世纪20年代起，人们开始逐步认识到心理学在研究工作环境中越来越重要，工业心理学开始兴起。
1927—1932年在西方电气公司的霍桑工厂从事著名试验的埃尔顿·梅奥（Elton Mayo，1880—1949）、罗特利斯伯格（F.J.Roethlisberger，1898—1974）和其他一些人对组织行为学的发展具有巨大影响。早在1924—1927年间，美国国家研究委员会与西方电气公司合作开展一项研究，以确定照明和其他条件对工人和生产率的影响。他们发现，对试验小组的照明，无论是增强还是减弱，生产率都有提高。
霍桑实验及早期人际关系学家提出了许多关于组织中人的行为的概念，其中引人注目之处包括：
（1）企业组织不仅是一个技术—经济系统，而且是个社会系统；
（2）个体不仅受经济奖励的激励，而且受各种不同的社会和心理的影响；
（3）企业中存在着“非正式组织”；
（4）强调“民主”而不是“独裁”的领导模式；
（5）强调参与管理，重视在组织等级中各层次之间建立有效的沟通渠道；
（6）管理者不仅需要有效的技术才能，而且需要有效的社会才能；
（7）组织成员都可以通过满足某种社会—心理需要来调动工作的积极性。
梅奥等人提出的“人际关系理论”（Human Relations Theory）闻名于世，成为行为科学研究的先声。从此，更多的管理学者、专家关注并致力于对人的行为的研究，自然科学和社会科学方面不断取得的成果又促进了对该问题的研究进程，从而导致行为科学这一新兴学科在20世纪40年代末50年代初正式形成。1949年在美国芝加哥大学召开的一次跨学科的讨论会上，提出了“行为科学”的概念。1953年美国福特基金会邀请一些大学的著名学者研讨后，正式把这门综合性极强的学科定名为“行为科学”（Behavior Sciences）。行为科学是凭借心理学、社会学、人类学及其他一切与人的行为有关的学科（如政治学、历史学、教育学、生物学、医学、宗教学等）的理论来研究人的各种行为，因而是一门综合性很强的科学，是由相关学科组成的学科群，心理学是其形成的一块重要基石。行为科学的产生和发展促成了行为科学学派的形成。到20世纪60年代之后，行为科学进入到组织行为的研究阶段，60年代末开始形成组织行为学。进入80年代，组织行为学又分为宏观组织行为学和微观组织行为学。宏观组织行为学来源于社会学、政治学、经济学，探讨在一定社会经济背景下的组织结构、组织设计和组织行为；微观组织行为学来源于心理学，研究个体行为、态度、动机与组织系统之间的相互影响。
组织行为学的代表人物及主要理论观点
泰罗（美）：?
??1、古典管理学家，科学管理的主要倡导人，“科学管理之父”。
主张：一些管理都可以用科学的方法来解决，认为通过劳动定额和工作标准化等手段可以达到效果最优。
马科思-韦伯（德）：?
??1、古典学派在德国的代表人，“组织理论之父”。?
2、提出了理想的行政组织体系理论，重点研究组织设计、等级层次、组织结构等方面的内容，又称为“行政管理理论”。
主要著作：《新教的伦理》。?
??4、组织设计中的权变因素：企业环境、企业目标和战略、技术状况、企业规模、企业发展阶段、人员素质
亨利-法约尔（法）：?
??1、欧洲古典管理理论的创始人，“现代经营管理理论之父”。?
??2、1916年发表《工业管理和一般管理》一书，出了：a.经营六职能：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动b.管理五要素——计划、组织、指挥、协调、控制。管理过程学派的创始人
提出“法约尔跳板”，以沟通信息、及时处理问题
林德尔-厄威克（英）：提出了组织设计的8条指导原则
第一阶段：科学管理学派阶段
大概时期：20世纪初——30'S
代表人物：韦伯、泰罗
代表理论：标准化组织管理，职能组织设计
理论要点：视组织为封闭的理性模型，将组织中的人看作是理性的人，一切均安事先规定的规章制度、原理、原则来办事。
※第二阶段科：行为科学学派阶段
大概时期：20世纪30——60'S
代表人物：梅奥、麦克雷戈等
代表理论：非正式组织，X、Y理论，超Y理论
理论要点：视组织为封闭的社会性的模式，重视人的社会和心理需要，研究组织内部人与人的关系的改善对提高工作效率的影响。
※第三阶段；数学学派或管理科学学派
大概时期：20世纪60——70'S
代表人物:钱德勒、劳伦斯、洛希
理论要点：视组织为开放的理性模式，把组织管理归结为简单明了、用数量表示的工作目标和工作成果。
※第四阶段：综合学派（企业文化）
大概时期：20世纪70——80S
代表人物：维克、马奇
理论要点：视组织为开放的社会性模式，重视组织的生存价值、社会作用和性格特征，强调人是社会组织的核心，关注组织气氛、个人价值、尊重与信任。
※第五阶段：电子管理
大概时期：20世纪80——90S
主要特征：重视高新技术对增强企业竞争力的作用，大力运用计算机技术、网络技术，如管理行为系统、决策支持系统、专家系统、电子商务等，以支持产业发展。
※第六阶段：组织学习
大概时期：21世纪以来
理论要点：在环境复杂多变、竞争更加激烈的当代社会，必须着眼于提高企业适应环境的能力，即组织学习能力，增强团队精神，才能使组织在未来长期生存、不断发展。
1.谈话法属于组织行为学的哪种研究方法(调查法)。
2.组织行为学研究的层次有(个体;群体;组织;环境)
3.组织行为学最早产生于本世纪(50—60年代)
4.将人视为自私自利、好逸恶劳的是哪一种假设(经济人)
5.下面哪些是组织行为学研究的内容(激励;人际关系和沟通;团队建设;组织变革与冲突;组织学习与发
展)
6.下面哪个是组织行为学古典理论时代的代表人物?(马科斯·韦伯)
7.在霍桑实验的基础上,梅约提出了与以往不同的人性假设,即(社会人假设)。
8.组织行为学研究的意义和作用有哪些?(充分调动各方面的积极性、主动性和创造性;增强群体的凝聚力;
增强领导的有效性;提高管理者知人善任、合理使用人才的水平;增强组织活力,提高绩效)
9.以下不属于组织行为学所使用的调查方法的是(面谈法)
10.下面哪种组织行为学的具体研究方法经常用于推测自变量和因变量之间的因果关系?(实验法)
11.以应用广度不同,组织行为学的研究可以分为(理论性研究;应用性研究;工作性研究)
12.组织行为学的理论基础有(心理学;社会学;人类学;政治学;生物学)
13.组织行为学的研究方法包括(调查法;实验法;个案研究法;观察法)
14.在决策的众多模型中,完全的理性模型有(经济理性模型),完全的非理性模型有(社会模型)。
15.下列哪项不是明茨伯格所提出的决策过程阶段?(计划阶段)
16.通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象,进而将此扩大为他的整体行为特征,这种知觉属(晕轮效
应)。
17.知觉的特性有哪些?(选择性;理解性;整体性;恒常性)
18.正强化(增加行为频率),负强化(降低行为频率)。
19.社会知觉偏差主要表现有(投射效应;晕轮效应;首因效应;近因效应;刻板印象)。
20.感觉是(人脑对客观事物个别属性的反映),知觉是(人脑对客观事物整体的反映)。
21.根据凯利的归因理论,如果一名员工今天上班迟到,但她有7个月从未迟到过,说明其行为(一贯性低),
而且今天所有走相同路线上班的员工都迟到了,说明其行为(一致性高)。
22.根据格式塔心理学家的研究,下列哪项不是知觉组织的原则?(因果律)
23.在归因理论中,努力属于(内部、不稳定、可控)类的因素。
24.人们在知觉事物时,会根据对象的特征进行组织整合,下列不属于其中规律的是(对比律)
25.决策的特点有哪些?(关键性;选择性;创新性;层次性;目标性)
26.社会知觉包括(自我知觉;人际知觉)
27.卡尼曼判断经验与偏差模型提出的启发法有哪些?(代表性启发;可用性启发;锚定和调整启发)
28.通过社会知觉获得知觉对象某一行为特征的突出印象,进而将其扩大为他的整体行为特征,这种知觉效应属
于(晕轮效应)
29.把性格划分为外倾型与内倾型,是依据下列哪类划分标准(按心理活动的某种倾向性)。
30.气质类型中多血质的主要行为特征是(精力充沛)。
31.气质类型中粘液质的主要行为特征是(缓慢稳定)。
32.在组织行为学中,把个人顺利完成某种活动所必备的心理特征称为(能力)。
33.在造成性格差异的因素中,(遗传)以间接的方式影响性格的形成,(环境)对性格起塑造作用。
34.斯腾伯格三元智力理论不包括(智力因素亚理)。
35.荣格将内--外向两种心理倾向结合心理活动的四种功能,即(直觉;感情;思维;感觉),把人格分成了8
种类型
36.巴甫洛夫按高级神经活动类型对气质的分类中,安静型(与体液说的粘液质相对)。
37.根据卡特尔的特质理论,能力特质包括(晶体智力;流体智力)
38.下面哪些测验(量表)是智力测验?(瑞文测验;斯坦福--比奈智力量表;韦克斯勒智力量表)
39.下面哪些不属于大五因素模型中的特征(精神质)。
40.希波克拉底划分的气质类型有(多血质;粘液质;胆汁质;抑郁质)。
个体差异与类型
组织中的每个个体都是不同的。个体在多个维度存在差异。表征上的差异如年龄、性别、种族、残疾、任职期、信仰、性取向等。能力上的差异如心智能力和身体能力等。在这两类差异当中，绩效主要受到能力差异的影响。
个体需要和动机的概念
动机是指引起和维持个体的活动，并使活动朝向某一目标的内部心理过程或内部动力。人的各种活动都是在动机的指引下，并指向某一目标的。那么动机具有四个特点：
（1）动机是人们从事某种活动的原因，是推动人们进行某种活动的内部动力。比如，择饮的活动是由饥、渴的动机激发出来的。没有这种动机，就不会产生相应的行为和活动。
（2）在动机的支配下，个体的行为将指向一定的目标或对象。比如，在学习动机的支配下，人们可能去图书馆借书，或者去商店买书；
（3）动机引发某种活动出现后，并不能也不会立即停止，而是继续发挥其作用，即维持已引起的活动，并使该活动朝向某一目标进行。
（4）动机是一种内部心理过程，是一个“中间变量”，我们无法直接观察到它，有时个体甚至不一定能意识到它的存在，只有通过一个人“当时所处的情景及其行为表现”才能觉察或测量到这个人的动机，并给于解释。
个体需要和个体行为之间的关系
个体行为的基本特征
①目的性 ②自主性 ③社会性④连续性 ⑤持久性 ⑥可塑性
需要与动机的关系：
?
①需要和动机既相似，又有着严格的区分。
②需要是人的积极性的基础和根源，动机是推动人类进行活动的直接原因。
③动机是在需要的基础上产生的，但需要并不必然导致动机的产生。
④需要转化为动机必须具备两个条件，需要对象的确认和需要达到一定的强度。
?
动机与行为的关系：
①同一动机可以引发多种不同的行为
②同一行为可以源自不同的动机
③一种行为可以由多种动机引发
④合理的动机可能引发不合理的或错误的行为
⑤错误的动机有时会被外表积极的行为所掩饰
⑥人的动机和行为之间的关系是很复杂的
社会知觉的概念、类型及影响因素
社会知觉的概念是由美国心理学家布鲁纳于1947年提出并使用的
是指个体觉察到社会性事物的刺激，从而表现出自己的对应性态度或者是行为，是我们试图了解和理解其他人的过程。
社会知觉的分类
（1）对人的知觉（主要指通过对别人外部特征的知觉，进而取得对他们的动机、感情、意图等的认识）
（2）人际知觉（即对人与人之间关系的知觉）
（3）角色知觉（指对人们所表现的角色行为的知觉）
影响社会知觉的因素有三个。
（一）知觉者因素。
知觉者作为知觉的主体，在社会知觉过程中起重要作用，它直接影响着社会知觉过程。而知觉者已有的经验、对他人的价值判断以及个人的情感等又是其关键因素。另外，即使是对于同一个知觉对象，不同的人也往往会产生不同的知觉。这种知觉的个别差异更多地取决于人们各自主观状态的不同。这种影响因素主要有以下几点：
A兴趣。兴趣的个别差异决定着知觉的选择性。
B需要与动机。凡是能够满足人们需要、符合人们动机的事物，往往会成为知觉的对象。
C个性特征。不同气质类型的人知觉的深度和广度是不同。
D认知结构。个体在知觉他人时，深受知觉者个人的认知结构的影响。这包括个人的不同观点、态度以及不同的评价标准。
（二）知觉对象因素。
A在知觉过程中，知觉对象本身的内在因素也会对知觉产生影响。对于优点多的知觉对象倾向于做出积极、肯定性的判断。
B知觉对象知名度大小也直接影响着知觉者的社会认知。对知名度大的对象，知觉者无形中会把他看成是有魅力的人。
C知觉对象的复杂程度也对人们的社会知觉造成影响。简单的事物易知觉，复杂的事物则给知觉者带来困难。
D知觉对象的特征也是影响知觉的一个重要因素。空间或时间上较接近的，相似的、具有连续性、封闭性的对象易被组合，往往会产生错觉，对表面相似实质并不相关的对象做因果判断。
(三)知觉效应
由于受各种主客条件的限制，人们在反映客观现实，尤其在对人的认识时，可能会产生种种偏见，进而影响到知觉的准确性。因此，这些知觉过程中出现的偏见也是影响社会知觉的因素。有下面四种：
A、首因效应与近因效应。首因效应是指人们在初次交往时所形成的第一印象，对人们认知他人所产生的心理作用。近因效应是指人们在知觉过程中，最后（近）给人留下的深刻印象，往往会冲淡过去所获得的有关印象，并对以后刻对象的社会知觉产生强烈的影响。
B、定势效应。定势又叫心向，它是人们对一定活动的一种准备状态，而定势效应则是这种准备状态对随后的反映活动、信息加工产生的影响。
C、刻板效应。刻板效应又称定型效应，是人们用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象，作为判断和评价人依据的心理现象。
D、晕轮效应。所谓“晕轮效应”，就是在社会知觉中，由于对知觉对象的某种品质或特点有清晰的知觉，印象深刻、突出，从而掩盖了对知觉对象的其他品质或特点的印象。
归因理论与运用归因理论进行多样性管理
归因理论最早是由美国社会心理学家海德于1985年提出来的。
归因理论，在日常的社会交往中，人们为了有效地控制和适应环境，往往对发生于周围环境中的各种社会行为有意识或无意识地做出一定的解释，即认知整体在认知过程中，根据他人某种特定的人格特征或某种行为特点推论出其他未知的特点，以寻求各种特点之间的因果关系。
海德认为事件的原因无外乎有两种： 一是内因，比如情绪、态度、人格、能力等；二是外因，比如外界压力、天气、情境等。一般人在解释别人的行为时，倾向于性格归因；在解释自己的行为时，倾向于情景归因。
韦纳从认知心理学的角度把成功和失败的原因划分成三个维度，比海德的思想有所发展，并且有助于人们对成就行为的原因进行分析。
对成功和失败的归因，会对以后的行为产生重大影响。如果一个人把考试失败归因于缺乏能力，那么以后考试还会预期失败，这是因为能力是一个稳定性的原因；如果把考试失败归因于运气不佳，那么以后考试就不大可能预期失败，这是因为运气是一个不稳定性的原因。
1、海德的两归因模式：情境归因和个人倾向归因。
海德是基于人类总是试图从周围世界得出某种意义这一考虑而提出归因模式的，是从（外归因）和（内归因）来建构他的归因模式的。
2、凯利的三度归因模式：知觉者本人的特点，知觉对象的特点，知觉者与知觉对象进行交往时所处。
，领导的基础是对人们的行为做出归因，而领导行为则是对不同归因所做出的反应。对部下的行为做出什么样的归因，就会采取相应的领导行为。因此，明晰地鉴别人们的行为原因对管理者极为重要，有效的管理者应先正确地鉴别部下的行为原因，而后再采取相应的行动。当我们做了某事后，会有一些积极或消极的情绪，归因直接影响到我们的情绪。因为人们寻求理解是人们行为的基本动因，人们试图去解释事情发生的原因，他们试图去为他们的成功或失败寻找能力、努力、态度、知识、运气、帮助、兴趣的等方面的原因。因此我们要学会归因管理，善用知觉管理理论，从而提高销售队伍的管理效率。
组织管理对个体行为的基本要求
学习理论
学习理论简称“学习论”。说明人和动物学习的性质、过程和影响学习的因素的各种学说。心理学家从不同的观点，采用不同的方法，根据不同的实验资料，提出了许多学习的理论。一般分为两大理论体系：刺激-反应（S-R）理论和认知理论。
刺激-反应理论又称联想主义（或行为主义），是继承英国联想心理学派的一种理论体系，哲学上受洛克的经验论的影响。这派理论一般把学习看作刺激与反应之间联结的建立或习惯的形成，认为学习是自发的“尝试与错误”（简称试误）的过程。?[
巴甫洛夫的经典条件反射
斯金纳的强化学说
行为主义学习理论可以用“刺激－反应－强化”来概括，认为学习的起因在于对外部刺激的反应，不去关心刺激引起的内部心理过程，认为学习与内部心理过程无关。行为主义学习理论把学习者当作一个“黑箱”，认为学习是一种可以观察到的行为变化。他们把观察分析重点放在行为变化上，关心的是如何获得令人满意的输出，而输出是输入刺激的一种反应。行为主义理论的主要代表有：巴甫洛夫的经典条件反射学说、
强化理论
强化理论是过程型激励理论之一。由美国心理学家斯金纳首先提出。认为人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为正强化和负强化两大类型
在企业安全管理中，应用强化理论来指导安全工作，对保障安全生产的正常进行可起到积极作用。在实际应用中，关键在于如何使强化机制协调运转并产生整体效应，为此，应注意以下五个方面：
1、应以正强化方式为主。在企业中设置鼓舞人心的安全生产目标，是一种正强化方法，但要注意将企业的整体目标和职工个人目标、最终目标和阶段目标等相结合，并对在完成个人目标或阶段目标中做出明显绩效或贡献者，给予及时的物质和精神奖励（强化物），以求充分发挥强化作用。
2.、采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。负强化应用得当会促进安全生产，应用不当则会带来一些消极影响，可能使人由于不愉快的感受而出现悲观、恐惧等心理反应，甚至发生对抗性消极行为。因此，在运用负强化时，应尊重事实，讲究方式方法，处罚依据准确公正，这样可尽量消除其副作用。将负强化与正强化结合应用一般能取得更好的效果。
3、注意强化的时效性。采用强化的时间对于强化的效果有较大的影响。一般而论，强化应及时，及时强化可提高安全行为的强化反应程度，但须注意及时强化并不意味着随时都要进行强化。不定期的非预料的间断性强化，往往可取得更好的效果。
4、因人制宜，采用不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。因此，在运用强化手段时，应采用有效的。强化方式，并随对象和环境的变化而相应调整。
5、利用信息反馈增强强化的效果。信息反馈是强化人的行为的一种重要手段，尤其是在应用安全目标进行强化时，定期反馈可使职工了解自己参加安全生产活动的绩效及其结果，既可使职工得到鼓励，增强信心，又有利于及时发现问题，分析原因，修正所为。
激励机制与激励的一般原则
激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其个人目标的过程
1、目标结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2、物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3、引导性原则
外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
4、合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
5、明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
6、时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
7、正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
8、按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
组织对激励理论的运用
⑴ 激励的手段和方法。.根据积极性的运动规律，调动人们的积极性的基本途径是，激发和满足正当、合理的需要，提高人们的思想觉悟，创造一个良好的富有激励性的环境。
① 思想政治工作；
② 奖惩；
③?工作设计；
④ 职工参加管理；
⑤ 培训激励；
⑥ 榜样激励。
?⑵ 进行有效激励的要求。运用各种激励理论来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的必要前提。为使激励取得效果，在激励过程中必须符合以下要求：
① 奖励组织期望的行为；
② 善于发现和利用差别；
③ 掌握好激励的时间和力度；
④ 激励时要因人制宜；
⑤系统设计激励策略体系。
（一）有效运用物质激励
（二）满足激励因素，建立竞争选才机制
群体的概念
群体是指由许多同种生物的个体组成的整体或同类人或事物组成的整体。群体通常由一个个体以无性生殖的方式产生多数不与母体脱离的子体而形成。即同种生物在特定环境空间内和特定时间内的所有个体的集群。
群体不一定有既定目的，是由相似的特性而被描述为一个群体
两个以上相互作用又相互依赖的个体,为了实现某些特定目标而结合在一起.群体成员共享信息,作出决策,帮助每个成员更好地担负起自己的责任.团队和群体的差异?
群体是指成员之间相互依赖、相互影响的集合体
群体的功能
群体具有两大功能.
正功能:
1.人的社会化,
2.情感满足的需要
3.社会稳定功能
4.社会控制功能
负功能:
在一些正式组织中,群体会妨碍其正常的工作,影响效率.
群体动力理论
群体动力学理论是美国心理学家勒温(K.lewin)在研究群体影响个人态度方面提出的理论。这种理论用于解释消费者在一个群体中的态度改变过程，有一定参考价值
勒温把个人在群体中的活动分为两种，即主动型和被动型。
主动型的人积极参与群体的各项活动，参与群体规范的制定，主动自觉地遵守群体的各项规范和要求
而被动型的人则服从于权威，听从别人的安排，遵守群体的规范和要求
团队的概念与主要特征
团队是由两个或两个以上的人组成,通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标
团队和群体区别：
(1)在领导方面.作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样,尤其团队发展到成熟阶段,成员共享决策权.
(2)目标方面.群体的目标必须跟组织保持一致,但团队中除了这点之外,还可以产生自己的目标.
(3)协作方面.协作性是群体和团队最根本的差异,群体的协作性可能是中等程度的,有时成员还有些消极,有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛.
(4)责任方面.群体的领导者要负很大责任,而团队中除了领导者要负责之外,每一个团队的成员也要负责,甚至要一起相互作用,共同负责.
(5)技能方面.群体成员的技能可能是不同的,也可能是相同的,而团队成员的技能是相互补充的,把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有效组合.
(6)结果方面.群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和,团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品.群体和团队的实例区分?
实际上,龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的,它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体.
特征：
1.明确的目标
2.相关的技能
3.相互间的信任
4.共同的承诺
5.良好的沟通
6.谈判的技能
7.公认的领导
8.内部与外部的支持
团队的有效管理
团队需做到五个统一：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音
统一的目标
目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。
统一的思想
如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率。
统一的规则
一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。
统一的行动
一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。
统一的声音
团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音。我培训过的一家美资企业做得非常好，他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵，甚至可以和总经理争吵，但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音。
群体的发展阶段
群体发展五阶段模型，指的是形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。
第一阶段：形成阶段。它以群体在目的，结构，领导方面存在着大量的不确定性为特点。当群体成员把自己视为群体的一分子思考问题时，这一阶段就结束了。
第二阶段：震荡阶段。 群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制，进一步，存在由谁控制群体的问题上发生冲突。这一阶段结束时， 群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。
第三阶段： 规范化阶段。群体进一步发展了密切的群内关系， 同时也表现出了内聚力。当群体结构比较稳定， 群体成员也对那些正确的成员行为达成共识时， 这阶段就结束了。
第四阶段： 执行任务阶段， 此时群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同， 群体的主要精力从互相了解认识进入到了完成当前的工作任务上。
第五阶段： 中止阶段。存在于临时群体，解散阶段，人们不在关心工作业绩而是善后事宜。
群体的人际关系与群际关系
群际关系是指个体与群体之间特别是本群体与其他群体之间的社会心理关系。
群际关系分为： 纵向群际关系和横向（平行）群际关系。
平行群际关系是指两个或两个以上相互依存，相互影响，但不是上下级关系的群体之间的关系。
纵向群际关系是指管理者当局（行政当局）同员工群体之间的关系。
群体冲突
群体冲突是在群体之间公开表露出来的敌意和相互对对方活动的干涉。从一个方面看，冲突将妨碍现有组织与人员的运转，但是群体冲突并不总是有害无益的。如果能保持在合理的程度和有限的重要事件上的话，那么冲突实际上能使组织更有效地运行。
群体内部冲突可能由下述原因引起：
（1）由于竞争引起的矛盾；
（2）由于不同的价值观和要求引起的冲突；
（3）在组织事务或活动中，由于处理安排不当引起的冲突。如该理论的代表人物、行为科学家杜布林就把冲突分成有益的和有害的，“实质的”和“个人的”。实质的冲突涉及到憎恨和妒忌，其根源在于个人的情感和态度。他把这两种冲突划分综合起来，形成两维空间的四种类型。
群体凝聚力
群体凝聚力又称群体内聚力，是指群体对成员的吸引力和成员对群体的向心力以及成员之间人际关系的紧密程度综合形成的，使群体成员固守在群体内的内聚力量。这里所说的群体凝聚力并非等同于我们日常所说的群体团结的概念，两者是有区别的。内聚力主要是指群体内部的团结，而且可能出现排斥其他群体的倾向。而我们所提倡的团结既包括群体内部的团结，也包括与其他群体之间的相互支持与协调。
群体士气
群体士气是指群体成员对群体的认同与满意，并愿意为群体目标而奋斗的精神状态。它代表一种个人成败与群体兴衰休戚相关的心理，是群体的工作精神和成员对组织的态度表现。
影响因素：
成员对组织目标的赞同程度；
成员对工作的满足感；
合理的经济报酬和奖励制度；
群体成员参与管理的程度；
有优秀得力的领导者；
良好的意见沟通以及良好的工作心理环境。
影响群体有效性的主要因素
制约群体有效性的因素：
①群体的外部环境条件：组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、物理工作环境。
②群体成员资源：能力、性格特点。
③群体结构：正式领导、群体规模、群体构成。
④群体任务。
组织中的权利政治与有效管理
组织中的权力是指个体或组织利用资源来实现特定目标的能力，它存在于关系之中。组织中的权力可分为个人权力和职位权力，两者对组织的影响并不相同；同时，虽然权力与地位同为组织的两个相似基本要素，但两者概念有所区别且对组织影响也不相同。权力对组织同时具有消极、中性及积极的影响，并可以通过三种理论进行解释。分析权力为何会对组织产生不同的影响，存在着5种可能的原因：（1）组织制度、f2）组织文化、（3）组织层级的不稳定、（4）组织间竞争、及（5）权力动机。未来，组织中权力的研究可以从以下三个方面推进：（1）关注归属感对组织中权力的影响，（2）关注问责对组织中权力的影响，和（3）关注组织中权力的跨关系一致性。
做为管理者，如果你想使自己的权利最大化，就需要增强专家权力和参照权力从而增加别人对你的依赖性。
组织内部与组织之间的冲突管理
处理冲突对策之一：回避
处理冲突对策之二：建立联络小组
处理冲突对策之三：树立超级目标
处理冲突对策之四：采取强制办法
处理冲突对策之五：解决问题
缓解冲突
⑴审慎地选择要处理的冲突问题。
⑵评估冲突当事人。
⑶分析冲突原因和根源。分为三类：
一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。
角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。
人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。
⑷采取切实有效的策略解决冲突的策略：
①回避、冷处理。
②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。
③迁就、忍让。
④折中、妥协。
⑤合作、协同。
冲突提升
冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有：
⑴改变组织文化。
⑵运用沟通。
⑶引进外人或重用吹毛求疵者。
⑷重新构建组织
组织文化的概念
是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象.
组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，并区别于其他组织。这种价值观体系是组织所重视的一系列关键特征，也即是本质所在。
组织文化的功能
功能：
一、组织文化具有导向功能.所谓导向功能就是通过它对组织的领导者和职工起引导作用.
二、组织文化的约束功能包括（有效规章制度的约束、道德规范的约束）
.三、组织文化的凝聚功能.
四、组织文化的激励功能.
五、调适功能（调适就是调整和适应）
组织文化的建设与管理
所谓组织文化建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。
组织文化建设的原则[1]
1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化
2、全员与专家参与相结合的原则
3、普遍性与特殊性相结合的原则
4、形式与内容相结合的原则
组织文化建设的方向[2]
1、构筑组织文化的灵魂
(1)宗旨
(2)精神
2、确定组织文化的导向
(1)文化动机
(2)价值取向
3、搭建组织文化的三大模块
(1)构筑组织的物质文化
(2)建立组织的制度文化
(3)规范组织文化
(4)企业识别系统
组织文化建设的步骤[1]
1、制定组织文化系统的核心内容
企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。
首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。
其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，
第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。
第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。
2、进行组织文化表层的建设
主要指组织文化的物质层和制度层的建设。
组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。
3、组织文化核心观念的贯彻和渗透
(1)员工的选聘和教育。
(2)英雄人物的榜样作用。
(3)礼节和仪式的安排和设计
(4)组织的宣传口号的设计传播
组织文化建设的阶段性[3]
(1)识别与规划阶段。
(2)变革与发展阶段。
(3)确立与巩固阶段。
(4)培育与强化阶段。
组织文化建设的方法[3]
1、正面灌输法
2、规范法
3、激励法
4、示范法
5、实践法
6、暗示法
7、感染法
组织文化建设的策略
(一)树立以人为本的理念
(二)利用现代管理心理学理论
(三)实行科学的人力资源管理
(四)实施品牌战略
组织变革的动力与阻力
组织变革的动力及原因可分为外部环境因素和内部环境两个部分.
1.外部环境因素：
（1）.整个宏观社会经济环境的变化.
（2）.科技进步的影响.
（3）资源变化的影响
（4）.竞争观念的改变
2.内部环境因素
（1）.组织机构适时调整的要求
（2）.保障信息畅通的 要求.
（3）.克服组织低效率的要求.
（4）.快速决策的要求.
（5）.提高组织整体管理水平的要求
阻力：
1.个人阻力
（1）.利益上的影响
（2）.心理上的影响
2.团体阻力.
（1).组织结构变动的影响
（2）.人际关系调整的影响.
克服组织变革的阻力
抵制组织变革的原因
组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。
（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。
（2）群体因素。组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。
（3）个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。
2．克服对组织变革的抵制
管理心理学提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。
（1）参与和投入。研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时，有一定风险。
（2）教育和沟通。加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况。其实施比较花费时间。通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。
（3）组织变革的时间和进程。即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。
（4）群体促进和支持。许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效。
组织生命周期
组织生命周期是衡量组织发展和变革的途径。组织从创立、发展到变老，直至死亡的过程，包括四个主要阶段：开创期、成长期、正规化以及衰退期。在组织发展的不同阶段，组织结构、领导方式以及管理系统遵循一个可预测的模式不断变化，如果不能成功地运用这些模式克服在某一阶段遇到的问题，组织的发展会停滞甚至可能死亡
当代组织变革的趋势
全球化、知识化、网络化
（1）行政组织结构的变革趋势。在横向结构上，职能部门之间的地位由不平衡走向平衡；随着政府职能的调整，相应的部门有减有增。在纵向层级上，行政组织结构有从尖塔型结构向扁平型结构发展的趋势。
（2）行政组织权力分配关系的变革趋势。一方面，在行政组织体制内部，既出现了横向分权趋势，又出现了纵向分权趋势。另一方面，行政组织部分权力向社会组织转移。
（1）扁平化。所谓组织结构的扁平化，是指减少管理的层次，扩大管理的幅度，加强横向联系，使企业组织结构由传统的金字塔形向扁平形发展。
（2）网络化。组织结构的网络化是指管理向全方位的信息化沟通的发展。网络组织的特点是平等、弹性，其沟通方式是横向、斜向、上下贯通。
（3）柔性化。柔性即灵活性，企业组织结构的柔性化就是指增强组织对环境动态变化的适应能力，强调集权与分权的统一，稳定和变革的统一。临时团队、划小经营单位、重新设计组织结构等都是组织柔性化的典型表现形式。
组织发展的动态系统
组织发展特征与组织发展进程
组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织中进行有计划的变革的过程。组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的“进程”中实施有计划的干预而进行。
特征：
深层次的变革，高度的价值导向
组织发展是一个诊断——改进周期
组织发展是一个渐进过程
1)组织发展是一个动态的系统.把组织看成一个开放的社会技术系统2)组织发展是一个相互作用的过程3)组织发展是
1、进入。OD专业人士（或顾问）完成了重要市场营销后与客户代表会面，决定大家是否会一起工作，评估组织是否做好了变革的准备，并确认合作的前提条件是否达成一致。
2、启动。这个阶段在双方达成合作协议后便开始了，此时基础条件和基本设施部署到位。
3、评估与反馈。也称作分析与诊断阶段。顾问与客户一起确定组织文化的优势与有相关信息传达给组织成员。评估也可只集中于组织感兴趣的某一特定方面，则不需耗费太多的时间和资源。
4、行动计划。根据评估与反馈阶段的结果，双方就组织发展的目的与目标以及怎样达成这些目标共同制定计划。
5、实施。执行上一步所制定的行动计划。或者叫干预。
6、评价。需回答：对于行动计划所制定的目标，实施干预效果如何？
7、采纳。干预目标达成，则将所进行的变革制定化，使之成为组织业务运作的一部分。但如果评价表明预期目标并未实现，则可跳过这一阶段。整个流程重新开始。
8、分离。OD顾问将自己的技能传授给客户后，从干预过程中抽离出来。分离应有目的进行，而不应任其自然而然发生。
小礼物走
组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，他致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的变革推动者之间进行合作来达到的。
学习型组织特点
学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。
学习型组织具有如下九大特点：
1、组织成员拥有一个共同的愿景
2、善于不断学习
3、兼学别样
4、扁平式结构
5、无边界行为
6、自主管理
7、员工家庭与事业平衡
8、领导者的新角色
9、组织由多个创造性个体组成
____________________
3.人力资源管理
人力资源的概念
人力资源（Human Resources ，简称HR）指发展经济和社会事业所需要的具有必要劳动能力的人口。必要劳动能力，是指智力与体力的有机结合。
特点：具有一定的时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、连续性（使用后还能继续开发）、时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性。
人力资源管理的概念
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
人力资源管理的发展历程
通过研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段：
一、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。
从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。这一阶段具有以下几个特点：
1）人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善；
2）管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的管理；
3）企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，转变到重视员工个别差异，注重人际关系，激励员工积极性等；
4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
二、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。
从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。这一阶段具有以下几个特点：
1）人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；
2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；
3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；
4）企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力当做一种财富的价值观。
三、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
从20世纪80年代以来，现代人力资源管理的实践和理论，无论在欧洲、美洲，还是在亚洲等都有了长足的进步。
这一阶段的特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。
人力资源管理的基本原理
（1）系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、 运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论
（2）能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上
（3）系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成就感与挫折感、危机意识）
（4）反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节是相互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化都会产生连锁性反应
投资增值原理、互补合力原理、激励强化原理、个体差异原理、动态适应原理。
人力资源招聘的原则
1.双向选择原则
2.发展潜力原则
3.确保质量原则
4.按需招聘的原则
5.重点招聘原则
6.公平公正原则
人力资源招聘的策划
1、公司招聘需要哪方面的人才，需求什么专业的人才，人员的需求清单，包括招聘的职务名称、人数、薪酬、任职资格要求等内容。
2、招聘信息发布的时间和渠道，网络发布还是招聘会，是否统一制作简历模板，供面试者统一填写。
3、招聘小组的人员储备，招聘小组人员的职务、各自的职责，需要做些什么工作。
4、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等，最好提前通知面试者，如有设计样例，可直接带来。
5、招聘的开始日期和截止日期。
6、招聘到的新员工的上岗时间，看看是否需要培训，如需要培训，需制定好培训时间，与培训人员交流。
7、招聘费用的预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等，与公司领导与财务部门协调。
8、招聘工作时间表，尽可能详细的安排招聘的一切事宜，以便于他人配合。
9、招聘广告样稿，招聘海报，提供给需要应聘的人员精准的信息。
人力资源招聘的途径
(1)内部招募
内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内部招募可分为三种方式：
①推荐法
推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。
②布告法
布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。
③档案法
人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。
(2)外部招募
①发布广告
广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。通常的做法是在一些大众媒体上刊登出单位岗位空缺的消息，吸引对这些空缺岗位感兴趣的潜在人选应聘。
②借助中介
中介机构承担着双重角色：既为单位择人，也为求职者择业。这些中介机构主要有：人才交流中心、招聘洽谈会和猎头公司。
③校园招聘
校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。
④网络招聘
用尽可能少的成本找到尽可能称职的应聘者已经成为企业人员招聘主要追求的目标。采用互联网招聘的方式，可以从某种程度上满足企业的要求。
⑤熟人推荐
通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，也是单位招募人员的重要来源。
影响人力资源招聘的因素
一、企业实力及品牌形象
二、企业待遇及福利
三、招聘职位的定义
四、人事专员的”个人魅力”
五、成本和时间
人员素质测评的原理
人员素质测评，是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入地了解，从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。
个体差异
职位类别差异
测量与评定
定量方法与定性方法相结合
人员素质测评的效度和信度
信度和效度有着密切的关系，信度是效度的必要条件而非充分条件。如果测验的信度不足，测量结果不可能有效；如果测验是可信的，测量结果可能有效，也可能无效；如果测量结果是有效的，那么测量工具必然是可信的。
美国心理学会在1974年将测量的效度分为三大类，即：内容效度、结构效度和效标关联效度
人员测评的办法
（一）内部直接评价法
（二）深度BEI面谈
（三）纸笔测试
（四）结构化面试
（五）无领导小组讨论
（六）案例分析
（七）主题演讲
（八）角色扮演
（九）文件筐
影响人员素质测评的因素
人力资源配置的依据
人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
人力资源配置的依据是：
1．项目的建设规模与设备配置数量
2．项目生产工艺、运营复杂程度与自动化水平
3．国家、部门、地方有关的劳动政策、法律和规章制度
4．人员素质与劳动生产率要求
人力资源配置的原则
人力资源配置的基本原则有能级对应、优势定位、动态调节、内部为主
1、能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。
岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
2、优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。
优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3、动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。
岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。
因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
4、内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。
因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。
从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
人力资源配置的内容
人力资源流动的理论基础
人力资源流动的原则
1.用人所长原则?
2.合理流动原则?
3.最佳社会综合效益原则?
4.自主原则?
人力资源职业生涯规划
人力资源助理，人力资源专员，人力资源主管，人力资源经理，人力资源总监，副总裁（VP）
具体行动如下：
1、 更加高效地做好本职的工作。从日复一日的工作中，不断思考，如何化繁为简，将各种流程梳理，制度文件、表格规范化。
2、 提升自身的能力-理论知识类：（报考人力资源管理师 系统学习下人力资源管理六大模块、结识行内精英）
1） 行政类的，适当学习财务类知识、公文写作技巧；
2） 人力资源类的-书籍阅读，各种制度流程书籍多阅读，专业工具书手边各备几本，书籍阅读大致为：HR的工具书类，心理类锻炼情商、情绪控制等，管理类团队管理等；
3） 人力资源类的-资讯，定期阅读政策动态、同行标杆企业的动态。
3、 混圈子，工作的延伸。有针对性地参加一些HR培训或沙龙活动，扩宽自己的人脉圈子：猎头、同行HR、咨询公司的专业顾问、专业律师法务顾问等。
4、 主动参与公司部门会议、内部分享会等，多走访业务部门，了解公司的业务、主营业务，以及各部门的需求。
人力资源流动对组织的影响
增高新人培训成本。人员流动过大，导致企业要耗费大量资源投入到新人培训上。
影响工作质量。由于新人的经验技能不足，会增高产品的不良率。
人员流动过大，从一个侧面反映出企业的凝聚力差，面对激烈的市场竞争，企业抵御风浪的能力也会较低。
适当人员流动，也有其积极方面。比如采取末位淘汰制，同时积极引入优秀人才，激励员工努力工作，如果运用得当，可以提高企业的竞争力。
人力资源培训的意义
1.增强企业的竞争力
2.营造一种持续学习的工作环境
3.有助于员工职业生涯规划
4.营造优秀的企业文化
人力资源培训的方法
企业培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是非企业人力资源资产增值的重要方法，也是企业效益提高的重要途径，其培训类型从总体上可以分为如下三种：
公司内部老师的内部培训、
公司外部老师的内部培训、
参加外部企业举行的公开培训。
培训方式有：
1、课堂演讲法
2、操作示范法
3、游戏培训法
4、主题式培训法
5、多媒体视听法
6、职位扮演法
7、网上课程学习法
8、阅读书籍法
8、阅读书籍法
10、咨询式培训法
11、一对一培训法
12、讨论法
13、咨询式培训法
14、现场培训法
15、师徒式培训法
16、专门指导培训法
17、诊断式培训法
18、工作中学习法
19、互动培训法
20、内部“上级”辅导法
21、户外训练法
22、模拟培训法
23、宣传广告培训法
人力资源培训的内容
人力资源培训效果评估
1、反应层评估
2、学习层评估
3、行为层评估
4、结果层评估
培训过程的组织与设计
1、确定培训项目，根据公司目标和战略需求，了解公司需要什么样的人才，需要达到什么样的目标。
2、建立培训的标准，明确公司培训标准，确定一定衡量尺度，为完成培训目标做准备。
3、制定培训计划，培训时需要有一个完整的计划，一切跟着计划走，当然也可以适当的改变原先的计划，进行微调
4、设计培训课程
5、选定培训方法
6、准备培训条件
7、制定培训人员
8、实施培训计划
主要分为三步：
1、前期准备。包含两步，一是培训需求分析，主要是指分析企业和员工的培训需求。了解员工需要参加哪些技能的培训。另一个是确定培训目标。可以根据需求分析来建立培训目标，目标必须是可控的、可操作的。
2、培训实施阶段。有两部分组成，先是制定培训计划。培训计划是目标的具体化与可操作化。其次是培训计划的实施阶段，主要是要确定培训师、地点、教材等事项。
3、培训评估阶段。主要是评价培训的结果，总结经验教训为下次的培训做好准备。
培训需求评估分析
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
（一）培训需求的层次分析
二）培训需求的对象分析
（三）培训需求的阶段分析
绩效管理的概念
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效考评的原则、内容和方法
原则：
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，
一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。
另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
9、信息对称的原则
凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。
作绩效考评的基本内容主要包括德、能、勤、绩四个方面。
1．业绩考评。
2．能力考评。
3．态度考评。
方法：
1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。
10、科莱斯平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）：围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标
薪酬的概念
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。
薪酬的确定原则
薪酬确定中的基本原则是
内部公平性
按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
外部竞争性
保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
与绩效相关性
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
激励性
薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
可承受性
确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
合法性
薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
可操作性
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
灵活性
企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
适应性
薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
薪酬的影响因素
这些因素可以分为内部因素和外部因素两种。
（一） 内部因素
影响薪酬设定的企业内部因素有许多，主要涉及如下几个方面：
1. 企业的经营性质与内容。在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不同。
2. 企业的组织文化。组织文化对薪酬设定有重要的影响，企业通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位。
3. 企业的支付能力。经营比较成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，还需考虑其它诸多因素。
4. 员工。通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，那么它就必须在员工一出现这种行为时，就给予该员工以奖励。因此员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素。另外员工的资历、经验、潜力、技能也会影响薪酬的设定。
（二） 外部因素
外部因素也涉及多方面内容，它们是：
1. 地区、行业特点。这些特点也包括了伦理道德观和价值观。例如在讲求“平均主义”的社会中，薪酬设定的等级差异就不会很大。
2. 当地生活水平。当地生活水平提高了，员工对个人生活期望就会提高，这给企业造成了较高的薪酬压力。
3. 国家政策、法规。许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定。
工资制度
工资制度是国家法律、政策规定的有关工资支付、工资形式、工资标准、工资水平、转正定级、升级等构成的体系。主要形式有计时工资、计件工资
工资制度可以从不同的角度进行分类。
（1）根据其特征不同可分为工资等级制度、工资升级制度、工资定级制度。
（2）根据其地位不同可分为基本工资制度、辅助工资制度。
（3）根据其对象不同可分为机关单位工资制度、事业单位工资制度、企业单位工资制度等。
（4）根据其特点不同分为绩效工资制度、能力工资制度、资历工资制度、岗位工资制度和结构工资制度。
