2013.5.5 一个知识领域要系统的进行整理或说明首先要有其自己的框架结构，例如：CMMI有5个成熟度和22过程域，PMP有5大过程组和9个知识域。 我将项目管理知识分解为以下结构，后续文章将以此为基础。 **一、公司的主要框架**  公司在横向可以分为三个部分，创新过程，运营过程，服务过程。我们这里讲得项目管理将集中在运营过程，但是项目管理在其他两个过程的影响是至关重要的，往往随着公司的变大，各个体系，各个部门之间的会形成很厚的墙。如果每个体系及部门都各自为营，最终项目将很难在客户那里取得最后的成功。项目管理和其他过程的影响，我将在关系人期望及沙盘的2个管理要素中进行覆盖。 **二、项目管理的层面**       我理解的项目管理分为3个层次，    1、最高层是研发体系对于整个公司各个部门（产品线）的项目的管理    2、中层次是部门对于整个部门内的所有项目的管理    3、最底层的是项目经理对当前项目的管理    此系列文章将从最底层向上依次讲起。 **三、项目的主要框架**  **1、项目的主要里程碑和阶段**，可以划分为以下13点，13框分为4个颜色：        1) 蓝色:  规划，用户需求通常由项目外的上级干系人发起       2) 黑色:  技术预研通常发生在用户需求前，用以评估技术风险及可行方案       3) 绿色:  项目质量形成期，在开发团队与测试团队分开的情况下，此时往往以开发团队为主导方。       4) 红色:  项目质量检查期，在开发团队与测试团队分开的情况下，此时往往以测试团队为主导方。  **2、项目管理的5要素**         1）关系人的期望        我对于项目成功的定义是：满足客户需求，达成干系人期望。我对于优秀项目的定义是：在主要干系人的期望上有亮点（即：超预期）。        因此项目要做到优秀，首先要搞清干系人的期望，尤其是主要干系人。        例如：对一个开发核心功能模块项目，上级主管可能更加关注质量及其后续可维护性，          而对另外针对某一个具体客户的定制项目，上级主管可能更加关注进度的准确性及客户需求的符合程度。        2）沙盘        沙盘一词来源于战场，战场上将军需要依靠沙盘做出战术决策，或分而击之或围而聚歼。一个项目的管理如果指挥一场战役，你的思路将决定这场战役的成败。而每场战争都是独一无二的，因此针对每个项目，都需要找出它的三寸，集中精力击之，如此才能确保项目或阶段启动前我们已经在正确的方向上就绪。       例如：对于一个性能提升为主要目标的项目，性能测试环境的及时搭建，相关模块改动对性能的影响，性能在某些场景下未达标需要调优，这些问题的及时跟进将成为三寸之地。           而对于一个有很多新需求，界面改动量很大的项目，客户需求的完整和清晰度，对其他已有需求造成的影响，如何保证客户的体验，这些问题将成为此项目的主要关注点。      3）计划制定      项目计划是整个项目得以有序控制的基本手段。好的项目计划要达成3个目标：       1、项目计划具有可行性，不能做明知完不成的计划（有不少项目经理习惯通过制定一个不可达成的项目计划，向项目团队施压，其实这是一种打击团队士气及丧失公信力的坏方法，非常不推荐）       2、项目计划需要能落实沙盘       3、项目计划需要和团队成员达成一致。正如孙子兵法云：上下同欲者，胜。            4）风险管理      风险管理的两个核心点在于：      1、有机制能够及时发现风险      2、发现风险后要立刻采取措施      工作中发现大多数项目经理困于第一点，无法及时的发现风险，风险识别早晚将决定项目组需要付出代价的多少。而也有一些少数的项目经理，发现风险后并不能立刻采取措施，一味的妥协和自我安慰，导致项目最后失败。      5）团队管理      团队管理涉及到沟通、激励等项目经理的软技能，项目经理的软技能将决定项目团队的氛围，战斗力。