## 一、客户方人员推动力不足 问题描述：客户项目负责人的职位太低，无法主导项目推动，造成项目进展缓慢，导致客户不满意。 处理方式：与客户交涉要求提高层级参与，不可将所有责任推诿于客户，而导致必须重新上线或失败，客户履劝而无具体及有效行动者应以书面提出报告，保留双方往来记录。必要时要求客户先行内部管理改善再进行系统实施上线。 ## 二、客户方人员推动力不足 问题描述：客户项目人员主观强、好辩、执意孤行、要求多、做事少、借口多，能力又不怎么样，而客户又非常倚重及信任。 处理方式：顾问应以更加耐心及细心处事与人。重要沟通项目应以书面往来为佳，对于顾问交代的工作，应明确订定完成时间、工作重点及责任者。寻求第二个全程参与的客户人员参与项目，最好为管理阶层，如财务部门或总经理室或厂长等。 ## 三、客户方基础资料收集困难 问题描述：客户无法依进度进行资料规划、收集及建档，已经影响上线进度与品质。 处理方式：召开公开讨论会议，务必要求管理者出席重新调整进度必要时建议客户调整责任分配 ## 四、培训效果不佳 问题描述：客户素质低落，教育培训成效不彰，已经影响上线进度与品质。 处理方式：培训客户种子人员，由该人进行训练。尽量使用最简单的功能。 沟通时用最简单的方式表达，让客户学会日常操作直至上线标准。 ## 五、需求出入 问题描述：客户产业特性与软件差异太大，非顾问能力所能担当，顾问不敢反映。 处理方式：透过内部定期会议，顾问应主动反映问题寻求可能的解决方案。 顾问应以客户信息化成败为己任的态度来要求自我，对于非能力所及工作,应反映上级主管知悉，提出建议及对策。 ## 六、客户异常 问题描述：客户异常太多(程序bug多、硬件异常多等)已经严重影响到上线进度与品质。 处理方式：顾问应发起内部会议，并依客户上线状况，协调并排定异常解决计划，并督促及追踪问题的解决。顾问沟通无效时应反映单位主管知悉或撰写报告书呈送主管做决策。提出建议及对策。 ## 七、个性化方案过多 问题描述：客户个性化方案修改幅度过大，修修改改，无法结案，客户又不满意。 处理方式：暂停进度，重新审视已经修改完成之个案，调整方案确认的方式及进行的进度。