此处我打算简单讲下我的职业生涯。 ## 天下有变 18年11月，公司线上一个活动，微信分享邀请注册出现严重bug，导致分享行为走不通，邀请排行榜也不准，对运营销售的影响比较大，公司里人们都有点看低开发。 ## 走马上任 那会公司总共30来人，公司有一位boss是产品，当时产品、设计、开发统归产品boss管，程序员说少也不少，前端加后端11人，没配测试。boss决定在开发团队中选一个人当leader，在开发一线凝聚战斗力，把控质量，提高效率，保障按期交付。那会儿，把我从一个并没有实际领导团队经验的管理菜鸡，任命来负责技术管理的工作。 之后除了开发内部的宣讲会，开始参加各种产品、运营、教研、销售部门提的需求会，公司决策会的大会小会，同时也会写很多代码，看开发同事上班划水啊，逛社区啊，会伸手管管防止摸鱼，心里也会有点精神资本家的意思，从18年底开始，经常是公司走得最晚的一个人。 ## 极为广泛的工作内容 2019年，工作内容包括但不限于：给运营、销售、教研导出各种维度的数据，和他们开需求会，部门会，改线上bug，参与制定每次迭代的开发周期，负责并参与制定每个开发任务的工期，整理开发思路，组织宣讲，对产品最终交付的质量负责，git版本控制，上线管理，不断完善开发规范和内部制度并监督执行，同时也负责关键环节的代码编写，优化加速接口的一些工作，等等。 一直都特别累。 创业公司本来就很少存在上班摸鱼的情况，经常加班写码推进度，再加上没啥管理经验，我就觉得多压榨压榨自己的效率，交付的快一些，代码也相对靠谱一些不出bug；再者公司也没有OA，开发同事范围内的一些请假、调休、晚餐餐补、交通补助汇总报销的这些琐碎小事也到我肩头；日常的制度性人员管理，代码管理；十来个开发出啥问题都找我解决下，比如开发环境出问题，git使用出问题，代码实现的业务逻辑有疑问等等的吧，19年的上半年累得要死要死的。最后觉得这样下去真的不行，头发掉的厉害，从一个大学健身4年，精气神都不错的小伙从140多斤的累成了160斤，有一次在公司楼下打篮球，没打几个球感觉浑身脱力心脏快蹦出来了，至此，真切的感受到，工作强度超过生理极限了。想想当初司马懿打探消息，听说军中「事无巨细,咸决于亮」，直言这并不是什么好兆头。 >单靠一个人，终归只是一个强点，不能激发团队的力量。运用管理能力运转开发团队，管理者应该把整体效率的提升作为工作重点。 怎么解决这种局面呢？ ## 破局 **组织架构** 明确了员工转正制度； 明确了团队工作流程； 明确了技术部管理制度； 明确了技术部考核标准； 执行过一段时间出bug发红包制度，严抓实现质量； 增加月度综合评定，包含十多项考核条目，以此得出月度优秀员工，以及年终奖评定； 建立了轮流值班制度，更好的解放不值班的开发同事的生产力（更专注），把事情安排交代到一两个人身上，抓责任也好抓； 建立了项目制，即一次大的版本迭代设定一个总负责人，对进度和实现质量负责，也给与相应的权利和奖励； 增设前端负责人，对前端负责； 确定了开发协作规范（简化版的git workflow）； 增加开发的宣讲环节，脑暴一下，提升实现质量下限； 统一了开发同事的本地环境，搭建了测试环境，预发布环境（效率提升），各自环境建立独立建数据库（数据安全）。 总之确定了很多细节，比如晚餐餐补是多少钱可报销，到几点可以打车交通补助，产研设计的交付流程，每天公司同事和用户反馈的问题谁来处理，很多事情定下来了，效率提升很多，我也解套了。 相对比技术的提升，管理能力的提升更为显著一些，掌握了很多作为公司中层如何工作的技巧。 |一线开发者 | 中层管理者 | | --- | --- | | 对强制加班制度的不满意 |对公司整体的协作运转，商机紧迫的理解，发现身边优秀的人，见贤思齐 | | 站在员工的角度 |同时站在管理者&员工角度，和老板，开发同事能换位思考，思维共识。 | | 做好自己负责的部分 | 对整个产品使用的人性化，流畅，健壮负责 | | 其他同事解决不了自己来 |授人以渔（或者共同思考解决问题） | | 期望乐观，希望他好我好 | 发现并不是这么回事儿，志不同确实不相为谋，相反，给有能力有态度的人更多耐心 |