## 一、束水攻沙  故事的主人公叫潘季驯，他是治理黄河的水利专家，被称为“千古治黄第一人”。 潘季驯在治理黄河时没有蛮力清淤，也没有一味地加高、加宽河堤。他反其道而行，收窄河堤——在大堤（称为遥堤）内再修筑一道更窄的堤（称为缕堤），“遥堤用以防溃，缕堤用以束水”。河堤收窄了，水流的速度就会加快，并将沉积的泥沙带走，这就是所谓"束水攻沙"。 产品开发中我们限制并行需求的数量，也是为了加快流速——缩短需求从开始到完成的交付周期，并即时发现和处理交付过程中的问题。 约束了并行需求的数目，目的是尽快完成已开始需求，加速需求的流动。限制并行能更快暴露问题。由于泳道数有限，需求发生阻塞，很容易被发现。团队必须尽快解决阻塞的问题，否则会影响需求的开始。这里面的基本原则是：“聚焦完成，暂缓开始”。  迭代的前几天，几乎所有需求都同时开始了 迭代中期，所有的需求都做了一半，看上去还不错，至少有进展。但没有一个需求进入了测试，这其实是有问题的。 迭代结束前两天的状况，开发完成了一堆需求，但却没有一个需求真正进入了测试 需求开发的交付流畅起来，每个阶段的需求（在制品）都不多，需求的分布更加均匀，需求持续进入测试及发布状态，团队从集中批量交付转变为了持续交付。在这个过程中，效率、质量、敏捷性都得到了很大的提升。 ## 二、建立节奏，管理价值流动 如果离开有效的落地，再先进的理论和原则都没有意义，在实施过程中我们逐渐形成了：月规划、周排期、日站会的节奏  1. 月规划：每月进行一次。由业务方和开发团队的代表参加，共同计划和确认接下来的一个月要做的需求，初步的沟通和确认后，放入“选择”队列； 2. 周排期：每周进行一次。在开发团队内部进行，团队从计划队列中选择接下来要做的需求，详细澄清后，放入就绪“排期”队列。团队决定填充什么需求时，一方面会考虑需求的优先级，也会结合上一周开发实际完成情况做调整。 3. 日站会：站会应该聚焦于价值的流动，而非个人工作。它的目的是：检视价值流动的状态，促进价值顺畅流动。站会的组织形式也要服务于这一目的  典型的看板站会，发生在每个工作日、同一时间、同一地点（看板前）。站会上，团队从右至左走读看板。之所以从右往左，一方面是为了体现价值拉动的方向；另一方面是为了贯彻“暂缓开始，聚焦完成”的原则，比如 Bug 一般在看板墙上偏右的测试列，从右往左更方便安排优先解决 Bug，快速完成需求交付，而不是开始更多的需求开发。