# 二十五、冰川下的秘密 「我不知道我的开发团队怎么了，」执行长在心里对自己说：「刚开案时情况还 很顺利的。整个团队像疯了一样，前几个星期就做出一个很好的可用原型。可是 从那之后事情似乎慢得像在爬一样。他们根本就是在偷懒吧。」他选了一根 Callaway钛制一号木杆，叫球僮去弄杯冰凉的梓檬水。「或许我应该开除几个表 现最差的，这样应该能让他们动作快一点！」 这时候开发团队当然不支^道有什么不对。事实上没什么不对，他们完全按照进度 进行。 别让这种事发生在你身上！我要告诉你一个小秘密，是关于那些非技术的管理人 员的秘密，可以让你的日子好过一百万倍。这其实很简单。知道了我的秘密之后， 你和非技术背景的经理合作时再也不会有麻烦（除非你跟他争论他的高尔夫球杆 的反弹系数）。 很显然的程序员用某种语言思考，而MBA则是用另一种语言思考。我曾经对软件 管理中的沟通问题思考过好一阵子，因为对我来说，能在程序员和MBA间翻译沟 通的人少之有少，一旦掌握权力和报酬显然都会随之而来。 由于我是由软件业开始工作的，几乎我做过的所有软件都是所谓的「猜测 (speculative)」软件。意思是该软件并不是为特定客户而制作，而是依据浪多 浪多人会买的期望而建立的。不过很多软件开发者并没有这种福气。他们可能是 在当顾问，要为单一客户开发一个项目，也可能是企业内部的程序员，帮公司写 个会计用的东西(或者其他内部程序员会写的东西，反正对我来说很神秘）。 你是否曾经注意到，在这些客制化的案子中如果出现进度延误、失败或各种灾难， 都有一个最常见的原因。这个原由基本上可以浓缩下面这句话：「客户（应该说 多余的客户）并不知道他们要的是什么？」 这边列出同一种症状有三种版本: 1. 「这混账客户不停的改变主意。一开始要主从式架构。然后又在 Delta航空的空中杂志读到XML，结果又决定要加XML。现在为了配 合整群的乐高Mindstorm小机器人，我们又要整个重写。」 2. 「我们完全.帶餚//7游要求制作软件。合约中把最小的细节都写清楚。 我们也照合约内容交付软件。结果等我们交付时他们却垂头丧气 的。」 3. 「我们的烂业务同意了一份爾定价游合约，答应要写基本上未明确定义的东西，而客户的律师又够精，抓紧合约里的条款说除非客户 接受，否则不用付钱，所以我们只好投入9个人的团队去做他们的 案子，做了两年才只拿到800美元。」 如果有某件事很重要，必须用2500转大电钻注入每个生手顾问的脑袋里。那就是下面这个件事：客户不知道他们要什么。别再期望客户知道他们要什么。这种事就是从来没发生过，你就认了吧。 代替的作法是假设你友正都得做出一些东西，而客户也得喜欢你做的东西，最多 只是会有点惊讶而已。你得自己去研宄，自己去找出一个设计，能皆大欢喜地解 决客户的问题。 你要设身处地替他们着想。想象你刚把公司用一亿元卖给了雅虎，决定要翻修厨 房就找了专业设计师来。你给他的指示只有「要和威尔和葛蕾丝（Will and Grace, 译注：美国喜剧)里的厨房一样酷。」你根本不知道要怎么做到，也不知道自己 想要一个维京炉具和Subzero冰箱，这些都不是你会的字。你只要设计师做出一 些好东西，这就是你请他的原因。 搞极限程序设计的人会说，解决的方法就是把客户带进房/琢，把他们当成开发团 队成员一样参与各个设计程序。我觉得这也太「极限」了一点吧。这就像是设计 师在设计厨房时要我在场参与，然后要我对各个小细节表示意见。对我来说这实 在很无聊，如果我想当个设计师我自己去当就好了。 不管如何，反正你不会真的要客户待在你的团队里，是吧？客户代表很可能只是 会计部门抓来的某个小人物，派去陪程序员作业只是因为他是部门里做得最慢的， 所以没有他做事也没差。接下来你只好牺牲原本的设计时间，用最简单明了的方 式全部解释一遍。 假设你的客户不知道他们要什么，然后依照你对该应用领域的了解自己去设计。 如果你需要花时间去学习该应用领域的知识，或者需要该领域的专家帮忙，这都 是正常的。不过要记得软件的设计才是你的工作。如果你能搞懂该应用领域而设 计出一套好的使用接口，客户就会很高兴。 回到主题，我答应过要告诉你一个秘密，那个关于软件的客户（或非技术经理）以及程序员两者间语言翻译的秘密。 你知道冰山有90%是在水面下吗？没错，大部份的软件也是这样。那些漂亮的使 用接口只占10%的工作，而其他90%的程序设计都是看不到的。如果再考虑到一半 时间在抓虫这个事实，使用接口就只占了 5%的工作。如果只计算使用接口中的视 觉部份(能在PowerPoint里看到的部份），其实就不到1%了。 这并不是秘密。真正的秘密是非程序人员不知遣这件事。 这个冰山秘密有些很重要的推论。 重要推论一：把使用接口的画面展示给非程序人员看时，如果这个接口很不好， 对方会认为你整个程序也是很不好的。 我在当顾问时学到这一课，当时我对某客户的执行团队展示一个重要的web项目。 项目本身的程序几乎都已完成，不过还在等美术设计师选择字型和色彩还有漂亮 旳立体活页图案。等待期间还是用普通字型和黑白色，画面上有很多地方都空白 而不太美观，基本上就是不好看啦。不过功能全部都在，而且有些很不错的成果。 猜猜展示的结果如何？客户磨个会议都在紧盯着画面的美术外观。他们连使用接 口都没提，只管图形好看不好看。他们的项目经理抱怨着说：「这着起来,就是不 太#V落。7他们能想到的就只有这些，我们没法子让他们考虑到功能。图形设计 显然不用一天就可以修好，而整个感觉就像他们认为自己找的是厘家 重要的推论二：把使用接口的画面展示给非程序人员看时，如果这个接口非常漂 亮，对方会认为这个程序几乎已经完工。 非程序人员只会看着画面，他们看到的是一堆像素的组合。如果那些像素看起来 像个有功能的程序，他们就会认为：「哦，要让这个程序真游动起来应该不会有 多难吧？」这里有一个很大的风险：如果你先做出使用接口的原型，认为这样 就能与客户进行讨论，结果每个人都会认为你几乎都做完了。接下来你花了整整 一年去做「里面」的事，却没人会看到你的工作成果，大家还以为你什么都没做。 重要的推论三：同样是网络公司，比起功能齐全又累积了 3700年资料但用灰色底 色的网站，只有四个网页但外观漂亮的会获到较高的评价。 噢，等一下，网络公司已经完全没有价值了。别在意了。 重要推论四：因为政治因素要求由各技术经理或客户「启动」项目时，可以提供 数种美术设计让他们选择。 改变某些组件的摆设方式，改变外观和字型，移动标志位置，标志也可以变大或 变小。拿些无关紧要的家家酒内容给他们玩，让他们觉得自己很重要。这些他们 就不会严重影响你的时程了。好的室内设计师会定期拿些样本之类的小东西给 客户选，不过从来不会跟客户讨论洗碗机的位置。不管客户想怎样，反正洗碗机 就是放在水槽边，没必要浪费时间去争论，就是得放水槽边，连禮高一^?都免 谈；客户想玩设计就让他去碰些无害的东西，比如流理台面要选意大利花岗石， 还是用墨西哥瓷砖还是挪威木砧板，这种事他改变主意200次都没关系。 重要的推论五：展示时唯一重要的就是画面。一定要让它美得冒泡。 不要认为你能成功地让在何乂去邀康这会有多磨，也不要认为他们会注意功能。 他们才不管呢。他们只想看到一堆漂亮的像素。Steve Jobs懂这个。哦，小朋 友他是真的很懂。苹果的工程师已经学会做出漂亮的画面，看看Dock上那个 1024x1024的华丽新图示（虽然这样会浪费珍贵的桌面空间）。而Linux的桌面帮却 为半透明的xterm而疯狂，画面是很漂亮没错，不过通常用起来很烦。每次当 Gnome或KDE宣布发行新版，我会直接去看看画面抓图，然后说：「噢，他们把行 星由木星改成土星了，酷哦。」不过从来不管他们实际上做了些什么。 记得这篇文章一开始时的执行长吗？他之所以不高兴，是因为团队在刚开始就给 他看很漂亮的投影片，里面都是用外otostopf故的原型(连VB都不是）。而后来都 在实际做底下的东西，所以看起来就像完全没做事。 你要怎么处理这种事呢？当你了解了冰山的秘密后就很容易处理了。要知道在暗 室里用投影机所做的任何展示澈只是像素雨己。如果可以的话应该把未完成的使 用接口画得像未完成。举例来说，在功能完成之前对应的工具栏图示就只用草图。 如果是建立web服务，在功能完成之前就先不要放在首页里。这样大家就会逐渐 看到首页由三个命令扩充到二十个命令。 更重要的是要确定你控制了大家对时程的想法。提供一份Excel格式的详细时程。每星期都送出自我庆祝的电子邮件，谈论本周进度如何由32%进步到35%完成，可以及几勒在十二月廿五日发行。不要让项目是否正常进行的想法影响到真正的事实。 另外不管有多希望老板赢，千万别让他用Callaway的钛制木杆，美国高尔夫协会 已经禁止这种球杆，这真是不公平啊。