:-: 项目进度管理计划
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## 项目进度管理过程
### 规划进度管理
**输入**：项目管理计划（范围基准、其他信息）、项目章程、组织过程资产、事业环境因素。
**输出**：项目进度管理计划
### 定义活动
活动就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
活动与工作包是1对1或1对多的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。
**输入**：进度管理计划、范围基准、组织过程资产、事业环境因素。
**输出**：活动清单、活动属性、里程碑清单。
### 排列活动顺序
**输入**：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、事业环境因素、项目范围说明书。
**输出**：项目进度网络图、项目文件更新。
### 估算活动资源
**输入**：进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素、组织过程资产。
**输出**：活动资源需求、资源分解结构（RBS）、项目文件更新。
### 估算活动持续时间
**输入**：进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素、组织过程资产
**输出**：活动持续时间估算、项目文件更新
### 制订进度计划
本过程的主要作用是，把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
#### 1. 制订进度计划：输入
1. 进度管理计划
2. 活动清单
3. 活动属性
4. 项目进度网络图
5. 活动资源需求
6. 资源日历
7. 活动持续时间估算
8. 项目范围说明书
9. 风险登记册
10. 项目人员分派
11. 资源分解结构
12. 事业环境因素
13. 组织过程资产
#### 2. 制订进度计划：输出
1. 进度基准
2. 项目进度计划
1. 横道图
2. 里程碑图
3. 项目进度网络图
3. 进度数据
4. 项目日历
5. 项目管理计划更新
6. 项目文件更新
### 控制进度
#### 1. 控制进度关注内容
1. 判断项目进度的当前状态。
2. 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
3. 判断项目进度是否已经发生变更。
4. 当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
#### 2. 控制进度中缩短活动工期的方法
1. 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
2. 快速跟进，并行施工，以素偶按关键路径的长度。
3. 使用高素之的资源或经验更丰富的人员。
4. 减小活动范围或降低活动要求。
5. 改进方法或技术，以提高生产效率。
6. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
#### 3. 控制进度：输入
1. 项目管理计划
2. 项目进度计划
3. 工作绩效数据
4. 项目日历
5. 进度数据
6. 组织过程资产
#### 4. 控制进度：输出
1. 工作绩效信息
2. 进度预测
3. 变更请求
4. 项目管理计划更新
5. 项目文件更新
6. 组织过程资产更新
## 项目进度管理的技术和工具
### 工作量和工期估计
软件开发项目通常用LOC（Line of Code）衡量项目规模，LOC指所有的可执行的源代码行数，包括可交付的工作控制语言（Job Control Language，JCL）语句，数据定义、数据类型声明、等价声明、输入/输出格式声明等。
项目工作量和工期的估计 4 个方法：Delphi法（德尔菲法）、类比估算法、参数估算法、储备分析。
### 项目活动排列顺序的技术和工具
#### 1. 确定依赖关系
4 种依赖关系： 1. 强制依赖关系 2. 选择性依赖关系 3. 外部依赖关系 4. 内部依赖关系
#### 2. 前导图法 PDM（单代号网络图）
4 种依赖关系：结束-开始（F-S型）、结束-结束（F-F型）、开始-开始（S-S型）、开始-结束（S-F型）
每个节点活动的 4 种时间：最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最迟结束时间（LF）、最迟开始时间（LS）
#### 3. 箭线图法 ADM（双代号网络图）
箭线图法的 3 个基本原则
1. 网络图中每个活动和事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
2. 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一各不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。
3. 流入（流出）同一个节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。
箭线图的虚活动：虚箭线表示、不消耗资源、弥补箭线图再表达活动依赖关系方面的不足。
#### 4. 提前量与滞后量
### 制订项目进度计划的技术和工具
#### 1. 制订项目计划的步骤
1.项目描述
**依据**：项目主项规划书、通过的初步设计方案、批准的可行性研究报告。
**主要内容**：项目名称、项目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、工作规范、所需资源估计、重大里程碑等。
2. 项目分解与活动界定
3. 工作描述
4. 项目组织和工作责任分配
根据项目工作分解结构图表和项目组织结构图表对每一项工作或任务分配责任者和落实责任（形成工作责任分配表）。
5. 工作排序
一个项目有若干工作和活动，这些工作和活动再时间上的先后顺序称为逻辑关系。
6. 计算工作量
计算工作量包括工作的内容、工作开展的前提条件、工作量、所需的资源等。
7. 估计工作持续时间
8. 绘制网络图
9. 进度安排
#### 2. 关键路径法（CPM）
CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性。
CPM规则 1：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动最迟开始时间的最早时间。
CPM规则 2：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。
总浮动时间：活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活性，被称为“总浮动时间”
自由浮动时间：是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。
#### 3. 关键链法（CCM）
设置项目缓冲区，放置关键链末端，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
接驳缓冲，放置在非关键链与关键链的结合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
#### 4. 资源优化技术
资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束如期进行调整的一种技术。
资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。
#### 5. 进度压缩
赶工，通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。
快速更近：一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行
#### 6. 计划评审技术（PERT）三点估算技术
活动的时间估计：乐观时间（OT）、最可能时间（MT）、悲观时间（PT）
期望时间=（乐观时间+最可能时间*4+悲观时间）/6
### 项目进度计划调整方法
#### 1. 分析进度偏差
1. 分析产生进度偏差的工作是否为关键活动。
2. 分析进度偏差是否大于总时差。
3. 分析进度偏差是否大于自由时差。
#### 2. 项目进度计划的调整
1. 关键活动调整法
2. 非关键活动调整法
3. 增减工作项目法
4. 资源调整法
