## 第一部分 >[info] #想法 在 YC ，我们首先会问创业团队他们正在打造的产品以及其理由。对于这个问题我们期待清晰且简洁的答案。这将作为对创始人及其想法的评估。作为一个创始人，能够清晰地思考并交流是很重要的 — 对于招聘，融资，销售，等其他。想法在广义上需要可以清楚地表达并传播，复杂的想法常常是其混乱思维和虚构问题的表现。如果一个想法没能让第一次听到的人感到兴奋，这并不好。 我们问的另外一个问题是：谁迫切需要他们的产品。 最理想的情况是，你自己也是目标用户。其次的理想情况是，你对目标用户非常了解。 如果一个公司已经有用户了，我们会问其用户数量及其增长速度。我们会分析该产品为什么没有增长得更快，我们会着重搞清楚其用户是否真正热爱其产品。很多情况下是他们告诉他们的朋友去用这个产品，而不是公司推动其增长。我们还会问其公司是否已开始盈利，如果不，为什么？ 如果该公司还没有用户，我们会考虑搭建最小化的产品以便测试该想法—比如，如果我们从最佳用户体验的反方向入手，我们会先去做内核部分。 对想法进行测试的办法无非是先启动它并去看结果是什么，或者去贩卖它（比如：在你开始写代码前去获得一份用户意向书。）前者对了解用户想法更好（用户或许会告诉你他们将使用你的产品，但实际上并没有），后者对面向企业的想法更佳（如果一个公司告诉你他们会使用你的产品，那就去做吧。）特别的，如果你是一家面向企业的公司，我们会问你首要的问题就是，你有没有一个用户会买你正在打造的产品的意向或信息。对于大多数生物科技和硬件科技公司，他们检测想法的办法是先和潜在用户聊聊并试图找出可以做出第一代产品的最小集合。 让你的想法和你从用户得到的反馈一起成长是很重要的。你需要非常了解你的用户—这对于你评估一个想法，打造一个产品，和创办一个好公司至关重要。 正如前面提到的，创业是非常难的。它需要很长时间，及持续的异常的努力。创始人及其员工需要有共同的使命感去维系它。所以我们会问创始人为什么他要创办这个特别的公司。. 我们还会问该公司什么时候会形成垄断。关于这个问题有很多描述，但我们使用了 Peter Thiel 的词汇。显然，我们不希望你的公司通过不道德的手段攻击竞争对手。相反，我们会寻找那些在规模化更有力且难以被复制的公司。 最后，我们询问市场。市场今天有多大，市场增长得多快，以及为什么这个市场会在十年内具有大规模。我们试图搞清楚为什么这个市场在快速发展，以及为什么这是一个适合创业公司发展的市场。我们喜欢那种当主流技术正在发生变化但大部分人未察觉到的 — 大公司不擅长此道。还有一个与直觉相反的最佳答案是去切一个小蛋糕的大部分（而不是一个大蛋糕的小部分）。 与想法有关的其他思考： 比起一些衍生产品我们更喜欢新东西。很多大公司都开始于一些全新的东西（一个广被接受的关于"全新"的定义是 10 倍的好。）如果已经有 10 家其他公司在同一时间做同样的事情，这听起来像已存在的东西，我们对此怀疑态度。 一个违反直觉的原因是，做一些新东西比做衍生且简单的产品是更容易的。而且如果你是前者的话人们会帮助你；如果你是后者，他们不会帮助你。 好想法都是听起来很糟糕但实际上不错的。所以你不需要对你的想法过于保密 — 如果这确实是一个好想法，那它听起来不会像值得剽窃的想法。如果它听起来很值得剽窃，有好想法的人比将其执行并成立公司去实践的人多 1000 倍。如果你告诉别人你在做什么，人们或许会帮助你。 谈到告诉别人你的想法 — 尽管当人们第一次听到它时感到兴奋是很重要的，很大一部分人会说你的想法太烂了。或许他们是正确的，或许他们不擅长评估创业公司，又或者他们仅仅是嫉妒。不管原因如何，这种情况会时常发生，他会很伤害，或者尽管你认为自己不会受其影响，你仍然会。此时你越保持自信并不被其他人影响，你就越会保持好状态。不管你取得了多大的成功，喷子永远不会走开。 如果你没有想法但是想成立一个创业公司呢？你最好别。有了好想法后再通过创业公司让其传播到世界才是上策。 我们曾经尝试过一个实验，资助一些没有想法的初创团队，在一个他们在得到资助后着陆在一个有前途的想法上。 他们都失败了。我认为其一部分原因就是好的创始人倾向于有很多好想法（经常是过多了）。但你有一家创业公司后面临的更大的一个问题是，你需要赶快想出一个好想法，因为这已经是一家正式公司了，你的想法不能太疯狂。你最终获得一个貌似有理的但走歪的想法。这就是核心威胁。 因此，最好不要过于积极地强迫自己想出创业点子。相反，学习很多不同的东西。练习发现问题，那些似乎效率不高的事情，和重大技术转变。[为你觉得有趣的项目工作](http://blog.samaltman.com/projects-and-companies)。走出自己的方式去和聪明，有趣的人打交道。在某些时候，想法就出现了。