# 124|别把晋升当激励
### 概念:彼得原理
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著名的管理学家劳伦斯·彼得,分析了千百个有关组织中不能胜任的失败实例,归纳出彼得原理:在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。我第一次听到彼得原理时,大吃一惊。按照彼得的说法,每个员工都会晋升到不胜任的位置,那么长远来看,大部分在位的管理者,都不胜任啊!但认真一想,确实有可能。当你把晋升作为激励时,就会出现这种大规模不胜任的现象。晋升是什么?晋升,是承担更大的责任。虽然更大的责任,通常会带来更大的利益,但是晋升的本质是责任,而不是利益。
> 我们应该用利益去激励员工,而不能用责任。
晋升,主要功能是一种人力资源的有效配置,把合适的人放在合适的位置上,我们应该用其他方法(比如表扬、加薪、海外旅游、授予荣誉等等)来实现激励。
### 案例
> 李雷在某公司是技术大神,很受同事敬佩、领导赏识。不久前,领导决定升他为部门经理,管理一个30人的技术团队。李雷非常兴奋,更加努力地工作。可上任后不久,他却发现与人打交道,和与机器打交道完全不同。员工却越来越不满,他疲于奔命,但项目总是出问题。领导对此大为不满,李雷也很煎熬。
为什么会这样?因为技术大神,真不一定能做好管理。这是两个完全不同的工种。为了激励李雷,把技术大神放到管理层级上,正好应验了著名的:彼得原理。
### 运用:别把晋升当激励的两个建议
第一,丰富激励手段。
请回顾第15周,71到75课的内容:激发善意。认真复习激励员工的种种方法。这里,我再补充一项重要的激励的方法论:双轨制。你可以设定“职位”和“级别”两条晋升路线。职位,就是工程师,部门经理,总监,副总裁,CEO等等。级别,在微软就是59,60,61,62等等;在阿里,就是P6,P7,P8,P9等等;在IBM,就是Band 8,Band 9,Band 10,Band ABCD等等。职位,相当于军队的军官系统:军师旅团营连排班;而级别,相当于军队的军衔系统:将、校、尉、士。不用更高的职位激励员工,把更高的职位,也就是更大的责任,留给更有能力的员工,而用更高的级别,激励员工向上。预告一下,关于双轨制,我会在第127课“管理阶段:别把正确的方法,用在了错误的阶段”中,再次提到。
第二,制定晋升规划。如果不把晋升作为激励手段,让表现优异的员工不断升职,那我们升谁呢?难道升那些表现差的员工?当然不是。你会发现,在大多数优秀的企业中,最终晋升的,还是那些表现优异的员工。只不过,他们和一般企业的重要差别是,他们把一个员工在更大责任的职位上试错的风险,提前排除了。怎么排除?通过制定公司的晋升规划。比如“高级潜力员工计划”。
那我提前培养你吧,给你培训,给你实战锻炼的机会,甚至给你轮岗。如果你是可造之才,一定会脱颖而出。如果不是,我也庆幸没有把公司至于危险的境地。回到最开始的案例。也许领导可以激励李雷的方式,是给他更高的级别,同时加入高级潜力员工计划。
另外,对于极其重要的位置,比如CEO,高级潜力员工计划都是不够的。你需要用“接班人计划”,相当于美国的副总统。也就是说,现任CEO要懂得培养几个随时可以取代自己的接班人。训练他们,给他们表现的机会。这也是为什么海尔、华为等等巨型企业,都有“轮值总裁”的计划。本质上,这是对接班人的训练。
### 小结:认识彼得原理
彼得原理就是,在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。为什么会有彼得原理的现象?是因为很多机构,把晋升当作利益,而不是更大的责任。这将导致,总体上来说,大多数管理岗位上的人,都不胜任。
怎么规避可怕的彼得原理?
第一,丰富激励手段。回顾第71-75课“激发善意”的内容,也可以考虑用职位、级别双轨制,用级别的提升代替职位的晋升,激励员工;
第二,制定晋升规划。比如高级潜力员工计划、接班人计划。把晋升后不能胜任的风险,提前识别,并且规避。
- 5 分钟商学院精细笔记
- 000丨人人都应该是自己的CEO
- 001丨让用户从最有钱的那个心理账户花钱
- 002丨不要为打翻的牛奶哭泣
- 003|贵和便宜,是相对的
- 004|得到100元,可以弥补失去100元吗?
- 005|拉个垫背的,显示你便宜
- 006|比电商更先进的零售方式是……
- 007|哪有什么一分价钱一分货
- 008|该把货卖得更贵,还是卖得更多?
- 009|风险不是你想买,想买就能买
- 010|黄牛,商业世界的黑客?
- 011|在美国,你会吃麦当劳吗?
- 012|互联网与生俱来的洪荒之力
- 013|理论上,你可以服务全人类
- 014|商业的未来是小众市场?
- 015|所有的免费,都是“二段收费”
- 016|抓住老鼠的就是好猫?
- 017|为什么我们会喜新厌旧?
- 018|为什么妈妈们喜欢在朋友圈晒娃?
- 019|全世界一半的娃,都丑到了平均水平以下
- 020|不买最好,只买最贵
- 021|看见那只看不见的手
- 022|为什么麦当劳的可乐免费续杯?
- 023|你到底是赚了,还是赔了?
- 024|自私是共同获益的原动力
- 025|企业的边界在哪里
- 026|居民越节约,国家越贫穷吗?
- 027|张维迎和林毅夫在辩论什么?
- 028|4亿人不工作后,你打算怎么办?
- 029|用20年的积蓄,买几朵郁金香
- 030|你赞成给全中国人民无条件发钱吗?
- 031|最疯狂的心,和最冷静的脑
- 032|资本和人才,哪一个更重要?
- 033|可以只买LV两个字,不买包吗?
- 034|金融界的万骗之祖
- 035|金融的本质,是风险买卖
- 036|你陪客户喝酒,是因为做产品没有流汗
- 037|不被消费者优先选择的,不叫品牌,叫商标
- 038|长尾爆款,才是真正的未来
- 039|转身,成为用户的代言人
- 040|用最快的速度、最低的成本犯错
- 041|把自己逼疯,把对手逼死
- 042|为什么手机越卖越便宜?
- 043|自己装配汽车花的钱,能买12辆整车
- 044|让有钱人为同一件商品多付钱
- 045|定价权,能交给消费者吗?
- 046|占领市场之前,占领心智
- 047|金杯银杯,不如排队的口碑
- 048|跨越死亡之井
- 049|撒硬谎,道软歉,就是作死
- 050|只溶在口,不溶在手
- 051|进入市场的毛细血管
- 052|如何把销售变成虎狼之师?
- 053|把一切的触点,发展为渠道
- 054|离消费者越近,越有价值
- 055|去掉渠道最大的顽疾:库存
- 056|自带高转化率的流量
- 057|自带流量的粉丝
- 058|终生免费的流量
- 059|像病毒一样传播
- 060|会冲浪的人,必须也要会游泳
- 061|每一件事情背后,都有其商业逻辑
- 062|让客户帮你管理员工
- 063|你是在狩猎,还是在农耕
- 064|美国有没有互联网思维
- 065|用商业的理念做公益的事业
- 066|尽力来自于本份,尽心来自于善意
- 067|分钱,花钱,赚钱
- 068|把合适的人,放在合适的位置上
- 069|发而不中,行有不得,反求诸己
- 070|梦想归梦想,绩效归绩效
- 071|激励就是发现需求,满足需求
- 072|从“应得的”到“太好了”
- 073|“跳一跳,够得着”的奖励,才是激励
- 074|左手激励 ,右手压力
- 075|工资是否应该透明?
- 076|老板做员工的事,员工讨论国家大事
- 077|考核结果,还是考核行为?
- 078|羽毛球双打、足球队、交响乐队,还是军队?
- 079|内部市场化的组织模式
- 080|一个员工,不能有两个老板
- 081|找人,是天底下最难的事情
- 082|武大郎开店,一个比一个矮
- 083|鱼头美女身,美女头鱼身,你选哪一个?
- 084|面试的巨人,行动的矮人
- 085|你们说回去等消息,后来给消息了吗
- 086|谁跟我谈战略,我开除谁
- 087|有人敢欺负你,就报我的名字
- 088|他是钉子你用锤子,他是螺丝你用改锥
- 089|用危机和竞争,激活团队
- 090|让员工的脚步,跟上你的思路
- 091|你是想卖一辈子糖水,还是改变世界
- 092|懒,是因为勤奋到没时间
- 093|把自己的权力关进笼子里
- 094|你那不叫授权,你那叫授责
- 095|扔掉心中的错误放大镜
- 096|没解雇过员工,不是好管理者
- 097|你的公司有“户口制度”吗?
- 098|给你的组织,装一个净水器
- 099|多一个朋友,少一个敌人
- 100|你的公司有“前员工俱乐部”吗?
- 101|人生中的第一个管理问题
- 102|权力不是领导给的,权力是员工给的
- 103|不会把目标翻译成任务,要你何用?
- 104|打妖怪你去,背黑锅我来
- 105|亲密,但是不能无间
- 106|你的部门,有必要存在吗?
- 107|如无必要,勿增实体
- 108|管理六字真言:抓大、放小、管细
- 109|坐进你的管理驾驶舱
- 110|不但要锁死目标,更要锁对目标
- 111|用一个人的梦想,点燃一群人的理想
- 112|不要用战术的勤奋,掩盖战略的懒惰
- 113|组织,就是信息流动的方式
- 114|如何做出好的决策
- 115|这不是一个坏问题,但我没有一个好答案
- 116|优质、快速或廉价,只能选两样
- 117|变态的质量,源自于变态的过程管理
- 118|能用数字讲故事的三张报表
- 119|悲剧里挖出来的学问
- 120|你敢管理你的老板吗?
- 121|无序邀请无序,混乱引发混乱
- 122|责任除以二等于零
- 123|“大企业病”有得治吗?
- 124|别把晋升当激励
- 125|只要可能出错,就一定出错
- 126|向着悬崖狂奔
- 127|别把正确的方法,用在了错误的阶段
- 128|降一半工资,委以重任,你干吗?
- 129|因为你是微软的,所以减一分
- 130|长生不老,不如养儿防老
- 131|你可能连杯子都要换掉
- 132|独立,是不成熟的表现
- 133|别让消极,把你拉入海底
- 134|别把追求成功的梯子,搭错了墙
- 135|我不忙,我只是时间不够
- 136|我要赢,你也要赢,否则就别干
- 137|先理解别人,再被别人理解
- 138|天啊,太棒了,居然还可以这样
- 139|把优秀,变成一种习惯
- 140|从狭窄的5%,跨度到广阔的95%
- 141|到底是花时间做,还是花钱买?
- 142|让大脑用来思考,而不是用来记事
- 143|别让猴子跳回背上
- 144|人生的不同,是由第三个8小时创造的
- 145|人,真的可以三头六臂吗?
- 146|再问“你好,在吗”,我就拉黑你
- 147|这辈子,你们只会在邮件里“见字如面”
- 148|时间颗粒度,是一个人的职业化程度
- 149|事实有真假,观点无对错
- 150|职业化,就是商业世界的教养
- 151|看不见的弹痕最致命
- 152|知识,是经验的升华
- 153|为什么人类不擅长谈恋爱?
- 154|作为自己的CEO,你有“私人董事会”吗?
- 155|如何用20小时,快速学习?
- 156|从对抗性思考,到平行思考
- 157|大胆质疑, 谨慎断言
- 158|冻死在那个不存在的冬天
- 159|电吹风的反面,是吸尘器
- 160|做一个“因果逻辑收集者”
- 161|白马到底是不是马?
- 162丨理发师的头是谁理的?
- 163丨生存,还是毁灭,没有中间状态
- 164丨一眼识别诡辩的五个方法
- 165丨几乎所有的知识,都始于归纳法
- 166丨自己先开价,还是让对方先开价?
- 167|你的这个要求,我要请示一下
- 168|女生为什么会逼婚?
- 169|吃惊,撤退,和转身就走
- 170|我多拿一元,你就必须少拿一元吗?
- 171丨同理心,千般能力的共同心法
- 172丨不偏不倚的自我认知
- 173丨自律,才是最大的自由
- 174|真正优秀的人,都自带鸡血
- 175|你的情感账户余额不足,请充值
- 176丨你不是在讲,你是在帮助他听
- 177|用画面感,增加语言的带宽
- 178|精彩绝伦的开场,和余音绕梁的结尾
- 179|现场组织语言能力,是你的厨艺
- 180|从对着镜子,到对着活人
- 181丨我有一个好消息,一个坏消息,你先听哪一个?
- 182|如何写出一篇好的专栏文章?
- 183|大WHY,小WHAT,和一带而过的HOW
- 184|开会,是一个用时间换结论的商业模式
- 185|提问,是沟通界的C2B
- 191|藏在“威胁、此刻、重要”后的大猩猩
- 251|去中心化:商业的世界,必须要有一个中心吗?
- 252|零边际成本社会:未来会不会所有商品都免费?
- 253|人工智能:你的工作,会被人工智能取代吗?
- 254|奇点临近:据说2045年,“奇点”将要临近?
- 255|基因技术:如果你能活120岁,你打算如何规划人生?