## 2.1　理解你的核心价值 在投身于管理一个团队之前，让我们先审视一下如何才能成为有效的管理者。问一下自己如何与你的开发团队一起工作以及如何用你的核心价值观去带动大家。你对他人的尊重，你的道德准则，你自身带队和倾听的能力，提供反馈的能力以及关注其他人的成功等因素都会影响你如何做出决策。 作为一个经理，在与你的团队一起工作时，你需要一个可随时存取工作法宝的“工具箱”。你的工具箱里应包含用于激励人员、供自己查阅和选择团队的工具，还应该有组织团队、设置工作空间、管理项目、解决冲突以及与团队沟通的方法。多种工具与方法在手，你才可以为工作选择出最好的方案。 相比之下，一个死板的经理可能只有一种工具——在上一家公司的上一份工作中所用的那一套工具。不过，俗话说的好，如果你只有一把锯，那么所有的问题都只能用锯子来锯。 下面的部分涵盖了关键的工具以及核心价值观的组成部分：信任、灵活性、诚挚、机密性、尊重以及授权。 ### 2.1.1　信任 一个充满信任的公司最具有生产力，因为员工们不会在权术斗争、指责他人缺点或守住自身位置等方面耗费精力。这些公司鼓励直接沟通——员工们通过正确的信息及他们的工作支持取得管理人员及相互间的信任。这促进了员工高昂的斗志，因为员工们把精力放在了生产而不再是小心谨慎。 鉴于在小公司工作要比在大公司工作风险大，小公司的员工必须能够相信来自高级管理人员的信息。由于小公司和成长中的公司常常缺乏可观的资源，高度信任的环境提升了成功所需的效率。 在低信任度文化公司工作的员工就会把精力浪费在查找其他人的缺点和保住自身的位置方面。员工们认为他们需要仔细核实管理层所做评价的真实性。在这样的公司，管理人员通过回报低信任的行为延续了低信任度的文化，例如政治动机、对其他人的公开口头抱怨、谣言、逼迫其他团队决策的政治攻势以及恶意中伤。低信任度文化趋向于在那些人人自危的公司中繁殖。管理往往是权威和政治。高级经理们把精力放在如何踩着别人上去。当高层管理人员缺乏针对性的积极努力时，那些通过表现低信任的行为来晋升的人则存在有短期利益。 为什么没有更多的企业建立起高度信任的环境？建立信任需要管理人员通过讨论公司价值观与核心理念来付出每一天的努力，而不仅仅是做一个年度回顾。高度信任的文化需要经理们雇用合适的人才，在公司文化中指导他们，规范他们所期待的行为。 > 最后一个摆设 > 我们的QA团队由6位工程师组成，我们都擅长于自己的工作。当我们的QA经理离职另谋高就的时候，副总裁指定了一个既没有QA经验也没有管理经验的经理。我们团队愿意给他一次机会。然而，过了4个月，他不仅对质量管理没有任何兴趣反而还挑拨我们的关系。最终，团队其他成员找到了其他工作而经理并没有安排人员来接替他们。 > 我是公司雇用的最后一位QA工程师。我给经理写了一封电子邮件，要求他把精力放到QA上来。我对团队其他人员离职而没有安排人员接替深表关注。他把我开掉了，并由于我的反抗而在那一天强行把我送出大楼。即使私下交流，我都不应该信任他的公平性。 > 我发现在我到另外一家公司做管理工作两周后这位经理也退出了。他毁了QA团队并最终离开了公司。 > ——QA工程师 作为经理，你可以通过显示高标准的公平性、机密性、尊重、诚挚以及冲突解决方法来建立信任感。你要有效处理那些让你失去信任的团队成员。例如，如果一个团队成员向你汇报她已经完成了任务，你期待着任务圆满地完成了。如果你事后发现她没有完成任务，你就不再信任她。此人将成为你的拖累，因为你必须仔细检查她的工作以确认圆满完成。 在高度信任的环境中，一个开发经理在注视她的团队。她既不把团队看做完成工作的机器；也不将她的角色看做是将上层管理人员提出的要求与问题传递到团队的导管。实际上，她很好地照顾了团队与公司的双方利益。 信任似乎是一个抽象概念。下面的例子有助于说明高度信任与低信任度针对不同情形的表现。 * 你正在参加一个行政会议，一个与会经理提到你的一个高级开发人员未能及时交付项目。这是由于市场部在最后一分钟改变了要求，你和开发人员随之做了一些修改。 * 低度信任表现：直接在会上指出这是市场经理多次修改定义的后果，并且在未征得你准许的前提下，提升了费用。 * 高度信任表现：表明你同意其结果是不可接受的。你计划审核改善未来业绩目标的项目。你邀请了市场部经理参与讨论。 * 一个开发人员告诉你他的兴趣在于想拿一个硕士学位。你清楚如果这一点兑现的话，就需要再找另外一个人加入到团队。 * 低信任度表现：找一个借口开掉这个工程师，因为你知道他随时都有可能走人。 * 高度信任表现：确认这个工程师是否可以在工作的同时上课学习。如果想离开公司继续接受教育，要他尽可能考虑清楚利弊。 * 在业务高峰时段你的服务器却停了4分钟。你最初的分析认为可能是问题出在运营团队，一个软件的复合缺陷阻止了系统正常的自动恢复。你不负责管理运营团队。 * 低信任度表现：立即告诉CEO有关运营团队的失误，并指出运营总监需要加强对员工的培训。 * 高度信任表现：花一些时间和运营总监一起调查问题。然后，你们一起向CEO详细汇报事件经过以及避免此类事件再度发生的下一步工作计划步骤。 ### 2.1.2　灵活性 相信自己是被信任的团队员工就会以值得信赖的方式行动；在你如何对待你的团队这个问题上比较灵活的话将有助于营造高信任度环境。用你期望的老板对待你的方式来对待你的团队。如同关注团队成功一样去关注个体的成功。开发人员不仅仅是雇用的员工，工作之外还有事业与生活。如果你用你公平正直的方式和他们相处，通常他们也会反过来以公正的方式对待你。 当团队成员遇到问题或陷入生活困境之中，且这些问题导致她难以用正常的方式来工作时，你就可以展示灵活性的一面。这种状况的灵活度意味着允许她在家工作一段时间或允许她休假。灵活性也可以意味着短期内调整一个人的工作时间或将工作日调整到周末。 你也可以在工作分配方面，根据某人的要求做相应调整而向其倾斜来显示你的灵活性。每个开发人员都会专注于自己感兴趣的特定任务，这不仅可提升团队成员的工作积极性，而且提供了宝贵的交叉培训，这一交叉培训在个人重复性地专注于同一领域时是不可能发生的。 灵活性并不意味着对所有团队成员无论其是否有问题都提供相同的解决方案。例如，一个员工由于家庭问题需要在家工作一周，其他成员就不能也在家工作。当一个员工远程工作或工作时间不同于团队其他人，就要把原委告诉你的团队，帮助他们理解你的决定。当然，在某些情况下，你也应当允许被照顾的员工留有一些含糊细节，因为把个人隐私告诉其他人是不合适的。 一个经理的灵活性影响着其他核心管理领域。当员工经历难于正常完成工作的情形时，他更信任做事有灵活性的经理。 一些员工可能会利用你处事灵活的特点，但偶尔被员工利用总要比事事僵化要好很多。尽管少数个别人谎称了他们的处境，但大多数人还是诚实的。 ### 2.1.3　诚挚 你的团队成员将感谢你为他们的成功而付出的诚挚关怀。你可以用言语和行动来体现你的关心，但最终要体现在行动上。如果你的员工相信你是真诚的和可信赖的，他们将更愿意根据你的指示用新的方法来解决问题而不是处处抵制。 > 诚挚不是管理时尚 > 我的经理公开表示我们目前所作的工作并不一定是我们兴趣所在。她鼓励人们去发现自己的兴趣即使这可能导致他们最终离开团队。即使公司不再填补空缺时她也还在坚持。她坚持不懈地把我们个人兴趣放在第一位而且全心全意地帮助员工解决所有问题。我们始终愿意跟她一起干。 > ——高级技术作家 　　 > 为什么无人可信 > 管理团队举行会议宣布裁员和削减预算。CEO指出在营业额回升以前我们要被迫冻结招聘以及在花费上要精打细算。一周之后，所有的经理通过公司收到了奔驰租赁服务。在下一次会议问及此事时，CEO解释说由于高层执行团队先前拥有“车辆补贴”，经财务人员确认这项支出不能免税。所以管理人员用租车代替，而这正好发生在削减预算之后。当问及为何没有砍掉这笔费用时，他的答复是这是激励政策的需要，以用于留住高层管理天才。 > ——硬件经理 如果你的行为表明你缺乏诚意，那么无论你用多么认真的口吻去跟人们谈话，你都不会被信任，而且作为经理不仅你的指令会缺乏效力，还可能导致团队成员对你的伤害。你的团队不再会为公司而尽全力。例如，考虑一个削减预算而无盈利公司的例子。在经理要求他的团队精打细算节省成本之后，他在自己的办公桌上配置了一台新计算机，尽管他目前的计算机还很新，这个经理将失去员工的尊重并毁了自己的信誉。 ### 2.1.4　机密性 信赖的同时也就建立了信任。如果一个员工信赖一位经理，她期望那些信息不要被其他人分享或被不恰当地利用。除非一个信赖的员工严重违反了道德规范、触犯了法律或使公司陷入困境，你就不能分享这些信息或利用它背叛这个人。通过鼓励人们信赖你的环境，将有助于解决问题而不是放任自流。 例如，一个员工告诉你她想调换到一个不同类型的项目里去。她谈到了其他公司的潜在就业机会。听到这个消息，一些经理可能会立即开掉这个员工或安排她做一些不重要的任务——因为她随时都可能走人。无论如何，由于这个员工已自愿透露了这个消息，这显示出她很信任你，并且，实际上她并非真的想走——她可能只是想给你一个调配工作的机会。如果她决定离开公司，出于对你的信任和尊重，她会给你一些时间做交接。 ### 2.1.5　尊重 团队中的每个人必须受到你、其他开发人员和同事的尊重。缺乏尊重可能会公开化的方式展现出来。例如，会有人当着他人的面或在他人背后诋毁另外一个人。缺乏尊重也可能以阴险的方式体现，像某人通过贬低其他人的资历、技能或其他能力来达到诋毁他人的目的。 如果你团队中的一个成员诋毁了另外一个人，把诽谤的人拉到一边跟他谈话。不要等待状况“自我愈合”。根据问题的程度，你可以让人力资源管理人员参与进来。 通过让团队专注于解决问题而不是指责别人的问题来构建相互尊重的氛围。鼓励员工独立解决问题，并只有在他们自己不情愿做或不能做到时提供帮助。 ### 2.1.6　授权 成功的开发人员总是喜欢他们的工作并期盼下一次挑战。如果你已经定义了明确的目标，就要后退几步，来让他们成功，他们将会自我导向并自我激励。被赋予权利的员工将取得成功。 相比之下，感觉到每一步都在细节管理中的员工，就会把工作看做换取报酬的合理任务。他们知道那些管理人员所要求的任务有时是无效的或无用的，但他们相信他们无力改变现状。管理人员把他们看做清理完管道就回家的管道工。 给你的团队成员授权时，要确认他们理解了开发目标以及任务边界。边界要确定到合理的限度，但不是神圣得如印度圣牛般不能讨论与改变。在赋予清晰的边界和适度的灵活性前提下选择一个解决方案可以保证员工们不会感觉被管得过死。 下面就是一些边界类型的例子。 **项目约束**　　时间表、功能、预算以及资源。 **公司政策**　　需要管理人员批准拨一些专款。 **技术边界**　　解决方案中合作伙伴将处理特殊的技术问题。 **业务边界**　　为减少不断扩大的运营成本，需要采购一些软件组件，并对这些组件进行选型。 确定了清晰的边界后，让团队成员们选择他们如何一起工作并找出解决方案。把团队管得松散一些，监控进展，指导他们不断地取得成功。