## 2.7　教导问题员工 每一位经理最终都会遇到一个行为不当或难于合作的员工——一个“问题员工”。他也许是你从上任经理那里接管的这个人，也可能是部门重组过来的，也许是你录用的。即使是小公司无法承担无力承担正常工作的员工，你也应付出真诚的努力来改善员工有问题的行为。 由于有很多重要的工作要做，你也许会试图推迟处理问题员工。然而，拖延只会赋予更多的时间来让问题扩大并影响其他员工。相反，只要表现欠佳的苗头出现，你就应该处理员工的问题。 两类问题比较常见：员工能力较差，员工用他们恶劣的态度扰乱团队正常工作。能力差的员工无法按时交付工作或不能准确表达出他的工作量。一个态度恶劣的员工会比较消极或比较强硬地与其他员工配合或持续对公司进行诽谤。这个人就像酸一样，最终会腐蚀团队的凝聚力以及你管理团队的能力。 将你注意到的情况与这个员工谈话作为矫正引导的开始并试图确定问题的根源。很多因素体现在员工的行为上，包括如下几个方面：员工可能需要附加培训但不敢去申请；员工可能有短期的个人问题且需要灵活的时间来解决；员工可能需要一些如何提高工作效率的指导；或者员工可能因为他所分配的工作而不愉快。 根据问题，你可以直接给员工提供指导。无论怎样，如果员工坚持认为自己不存在问题或其行为表现出的问题也不够充分，这个员工可能不会响应你的指导。这种情况下，你就更需要迅速地制定一个正式的绩效改进计划。 指导一个员工时，要从改进他工作的具体行动上达成一致作为开始，这会提供改进的目标和推动力。要监控进展并提供定期进展报告。要保持积极的教导而不是惩罚，在员工表现好的方面予以鼓励要远胜于单单指出他的错误。如果站在你的观点来重点描述他的工作好坏对公司发展的影响，他就会更愿意把指导当做一次绝好的发展机遇。 如果员工的表现在接下来的一个月没有改善或你注意到你所付出的改进努力并没有奏效，你应当考虑诸如制定正式改进方案在内的其他措施。要根据开发团队的管理状况来选择正式改进计划的时机。给员工以“通牒”的方式来迫使他矫正自己不当的行为。虽然一些经理会在不制定改进计划的前提下直接开除该员工，但对你来说，应该给他一次公平的机会以改正其不当的行为并保障贵公司免于法律纠纷。 行动执行计划的要求是多样的。通过与贵公司人力资源机构交流以了解这方面的要求。一个执行改进计划应该针对特定的问题，阐明问题所在并指出改观后的样子，并说明失败的后果。一般而言，利用不超过60天的时间作为计划的审核周期。 不要以为行动执行计划会自动导致解雇。虽然一些员工没有改正缺陷或自己离开了公司，但还会有人付出真诚的努力去改变自己并取得成功。用期待员工成功的心态对待他们。