>众人拾柴火焰高 这句话相信很多人都听过，个人的力量是渺小的，团队的力量是巨大的。在我的实际工作中，前期经常为了赶进度，每天自己工作到很晚下班，是公司的关灯人，本身自己的输出代码的质量和效率会高一些，所以工期紧的时候，总是习惯尝试压榨自己的生活时间来多产出一些东西，而轻视了整个团队的工作效率。这点到19年的下半年，我才有所感悟，要想做好技术总监，要知道自己具备怎样的领导力。 ## 领导力的来源 你的领导力也就是权力，主体由两大类组成。 ### 职位 一是管理者的职位权力，即所处工作岗位的正常权力，来源于上级的授予。 组织授予管理者的正式权力一般可以分为三种权力即职位权、奖赏权、惩罚权。 ### 个人 二是来源于管理者者的个人影响力，即个人专长和个人品质，包括 参照权、专家权和声誉权。 ## 领导力的组成 ###（一） 职位权 所谓职位权，是指单位或上级主管领导为管理者所任职的工作岗位赋予的职务权利。这些权利包括领导者对下属的任务分工、工作安排、指挥等。 职务权是外界授予的，与管理者所任职的职位戚戚相关。换句话说，一旦管理者不再从事该职位，则该管理者所拥有的职位权将发生变化或被取消。因此，作为管理者，一定要慎用该权利，在领导和管理团队的过程中，尽可能不要“显性”地拿出这一“令牌”来约束下属，而应该“隐性”地将该权利作为领导和管理团队的基础和保障。 因此管理者不是非不得以，千万不要颐指气使地说出类似这样的话：“我有权命令你……”。否则，非但对工作无益，反而会使结果更糟。 ###（二） 奖赏权 所谓奖赏权，是指管理者对下属进行表扬、奖励、晋升、加薪、休假或提供其他机会（如外派培训）等的权利。 奖赏权是职位权派生出来的，因此也是外部授予的一种权利。一般来讲，拥有一定职位权力的管理者同时拥有一定限度的奖赏权。然而，我们往往有这样一种错觉，总认为被奖赏人对“奖赏”会欣然接受或认为奖赏有益无害。殊不知，如果“奖赏”不能用得其所，同样会产生负作用。特别是有些管理者滥用奖赏权，这样不仅让奖赏的真正意义荡然无存，而且严重影响了工作的正常开展，是非常有害的。 ###（三） 惩戒权 所谓惩戒权，是指管理者对下属进行斥责、降职、罚款甚至解雇等的权利。 惩戒权也是职位权派生出来的，因此同样也是外部授予的一种权利。这样，拥有一定职位权力的管理者同时也拥有一定限度的惩戒权。惩戒意味着对被惩戒者某项工作某种程度的否定，因此，作为管理者，更应该谨慎使用该项权利。 一般来讲，最好是“丑话说在先”，让下属清楚自己行为不当或工作失误时将会得到的结果从而让下属警惕并努力而为之（防患于未然），而不是等问题发生后再采用惩戒措施“秋后算帐”。当然，这并不是说惩戒权就不需要用，恰如其分地使用惩戒权，也是管理者开展工作的有效保障之一。 ###（四） 参照权 所谓参照权，是指管理者从其他权利拥有者那里获得权利或提及更有权利的人的名字，亦即从他人处“借用”过来的权利。 在同级之间进行工作协调时，遇到阻力或对方不支持、不配合时，偶尔用用这种权利还可以，但不要经常用；另外，尽量不要在自己的下属面前使用这种权利；因为使用这种权利时，往往也间接地说明自己的“无能”，使自己在他人心目中的“形象”大打折扣。 ###（五） 专家权 所谓专家权，是指管理者自身所拥有的知识、技能等所展示出来的一种综合能力，它是一种“隐性”的权利，是管理者自身所拥有的，与职位无关。 一般来讲，下属都比较“尊敬”专家型上司，这样上司就能通过这一“隐性”的权利，让下属“自觉”行动，从而产生良好的管理效果。 因此，专家权是不需要管理者刻意去“运用”的，它能自动发挥作用。 ###（六） 声誉权 所谓声誉权，是指管理者自身个性、人格魅力、感召力、个人声誉、以身作则的为人风范等综合表现出来。引领团队可以有一个积极向上的团队文化。从而更好地管理团队。