# David Rusenko - 如何找到适合产品市场的产品 > 原文：[https://jotengine.com/scriptions/m9d3tm9ryyeupg0c2tblja](https://jotengine.com/scriptions/m9d3tm9ryyeupg0c2tblja) > Geoff Ralston: 所以我们的下一位演讲者和我有一些共同点。 我们都开始了允许人们创建网站的业务。 大卫的生意非常成功。 DavidRusenko 是今年年初出售给 Square 的 Weebly 的创始人，他将向我们介绍 Weebly 如何找到适合的产品市场。 谢谢。 > David Rusenko: 谢谢，杰夫。 我真的很高兴来到这里。 事实上，我对燃烧后的房间有多满印象深刻。 今年有人去吗？哦，与会者不多。 好吧，我们那边有一个。 可以。 所以，通过简单的介绍，来了解一下我自己。 如果你没有听说过 Weebly，Weebly 是创业者建立网站或在线商店的一种简单方式。 在 Weebly 开始之前，唯一的方法就是学会自己编码。 现在有很多工具和服务可以让你拖放和建立一个网站。 我在 2016 年 2 月写了第一行代码。 所以，12 年前的现在。 将公司发展到 5000 万用户，约 350 名员工。 今年 5 月以 3.65 亿美元卖给 Square。 我最喜欢的统计数据之一可能是，美国一半的人口每个月都会访问一个小网站。 我最喜欢它的原因是因为它反映了企业家的成功，人们自己建立网站，实际上取得了成功并看到了这些结果。 所以，今天我来和你们谈谈如何找到适合的产品市场。 这是每个人都要面对的首要问题。 我会尽量保持它的实用性，而不是理论性，因为我认为找到适合产品市场的真正原因是实用性、坚韧性和竞争性。 我想快速预览一下，和你谈谈我们的旅程。 就像我说的，我在 12 年前写了第一行代码，这听起来很奇怪，因为它已经这么长了。 这就是它的样子。 这是我从 2006 年 2 月拍摄的照片，当时我在宾夕法尼亚州的海狸体育场写第一行代码。 只给你 2006 年 8 月大学的背景，所以这已经六个月了。 哦，我不应该用这个图表。 所以，这是每天注册 weebly 的新用户的图表。 所以，不是累积的。 只要有人注册，你就会得到一个，而且这已经是六个月了。 所以，我们还没有在六个月后开始工作，丹，克里斯和我都在那个夏天做实习。 你可以看到这里是我们巨大的记录注册日是 12 个用户。 我想我们只是为朋友和家人创建帐户。 所以，六个月过去了，我们还没有开始只是给你一个概念，它需要多长时间。 我们工作了六个月，还没有下水。 2006 年 10 月，这是 8 个月后，仍然没有推出。 我们在论坛上争先恐后。 我们创建了一个注册链接。 你可以在这里看到我们有 30 个用户在我们的记录日注册。 但八个月后，仍然没有发射。 2006 年 10 月，我在 Slashdot 上看到了 Y Combinator。 最后期限大约是三小时前。 所以，我想我读到的时候大概是东部时间凌晨 1 点，申请的截止时间是太平洋午夜。 所以，我花了大约两个小时去创建一个 YC 应用程序。 我没有时间打电话给丹和克里斯，我的共同创始人，问他们是否愿意和我一起辍学，搬到旧金山去。 所以，我猜，我猜克里斯会辍学，丹不会。 第二天早上我打电话给克里斯，说：“嘿，克里斯，你想和我一起辍学，搬到三藩去吗？”就在现场。 他说，“见鬼，是的，我们来吧。”我打电话给丹。 我说：“丹，你想和我一起辍学搬到旧金山去吗？他说，“你知道吗？这听起来是个很有前途的主意。 让我给我父母打电话，两小时后再给你打电话。”这是一种更负责任的方法。 但我申请的时间还不到一个小时。 我们开车去面试，然后被录取了。 事实上，有趣的是，我们终于能够在 YC 采访的那天登上 TechCrunch。 所以，我相信这一点都不疼。 这就是它的样子。 这并不是一个正常的冲刺看起来的样子，稍后你会看到一个正常的冲刺。 但在这个特殊的例子中，我们只有两个服务器，我们真的担心服务器会被烧毁，而 AWS 在那时并不存在。 所以，我们基本上决定让你注册，然后说，“嘿，你在等待名单上，一旦你能够访问你的帐户，我们会联系你。”这在几天内很普遍。 但是，现在的第一个技术问题是，这种情况在经历了一次媒体冲击之后更为正常。 你看到它下降的很低。 它在同一水平面上盘旋。 如果你观察力强，总有一天你会发现我们没有用户。 这大概意味着整个网站都被关闭了，这很好。 但在 2007 年 1 月，11 个月后，我们辍学了，把所有的服务器都装在我的车里，我开车穿过越野车去了旧金山。 不建议一月份开 80 英里，在怀俄明州被困三天。 但最终还是在这里解决了。 现在是 11 个月了。 所以，在写第一行代码的 11 个月后，我们作为 YC 项目的一部分在旧金山全职工作。 这就是它的样子。 我还是很震惊，有一次这台电视机是最新的技术，因为它现在看起来太旧了。 但我们到了。 我们在 Y 大楼租了一套两居室的公寓。 我们把三张桌子推到一起，几乎一直在工作。 我们全天候工作。 我们唯一的规矩就是星期六休息。 但除此之外，我们会一直工作到累为止。 我们会一直睡到睡不着，我们会一直工作到累，我们会一直睡到睡不着，然后重复这个过程。 这是我们在一月份获得的第二个 TechCrunch 新闻高峰。 这个更正常。 这正是你在 TechCrunch 或任何媒体上所期望的。 它一直向上，那天真的很刺激，第二天又直接向下。 但至少会更高一点。 2007 年 4 月，这是 14 个月。 现在，你注意到我们还有几个新闻报道。 你在这里注意到的是，这些方向不对。 每天新用户的数量实际上在减少、减少、减少。 这两个方向都不对。 这意味着我们还没有合适的产品市场。 我们已经有 14 个月了，已经一年多了，而且我们仍然没有适合的产品市场。 这是我们历史上一个有趣的时刻，因为我们发现自己的银行账户不足 100 美元。 YC 演示日即将到来，我们兴奋地想了想，和投资者交谈也许我们可以筹集资金。 但我们当然不确定。 我们刚刚去了好市多。 所以，我们有好几个星期的食物，但是租金正在上涨，大家都知道，在三藩租房并不便宜。 所以，大约一周后，我来到这个房间，在演示日召集了一群投资者，我们成功地筹集了 65 万美元。 当时，这被称为 A 系列。 今天，它可能会被称为种子期前融资。 14 个月后，这就是 A 轮文书工作的价格。 只是给你一个角度，看看这里发生了什么疯狂的事情。 我们以 200 万美元的税前估值筹集了 65 万美元。 所以，2.65 邮政。 这被认为高于平均水平，略高于平均水平。 我们都很嫉妒 Dropbox，他已经筹集了 500 万美元的后货币估值，今天我认为这个数字可能是 15，也许是 20。 所以，它只是给了你一个小小的视角，让你知道，即使今天的估值看起来很低，或者你可能正在寻找一个更高的估值，你仍然可以非常成功。 但这一切都是有的放矢的。 这是 2007 年 5 月。 所以，我们在《新闻周刊》杂志上做了专题报道，我甚至认为这本杂志已经不再出版了。 但你可以在这里看到，尖峰上升，它下降，它停留在一个更高的水平，这是伟大的。 但是你看，它又走错了方向，对吗？所以，现在已经 15 个月了，仍然没有适合的产品市场。 2007 年 8 月，这是 18 个月的时间，这次我们在《时代》杂志上登上了特写。 它又上升了，但现在又下降了。 现在，它已经在一个更高的水平上安定下来了，这是好的，但再一次，这已经是 18 个月了。 我们已经走了 18 个月的路程，但我们仍然没有适合的产品市场。 所以，给你一个概念，在拥有一些基本的东西之前需要多长时间，比如让用户喜欢使用你的产品并回来，18 个月后，我们仍然没有。 现在，跳过下面的一点。 这是 2007 年 10 月。 所以，现在 20 个月过去了，你看，我们有了这个时刻，然后繁荣起来，一切都变了。 它转过身开始捡起来。 现在突然间，你可以看到每一天，我们有近 1000 人来到我们的前门，这比我们在《新闻周刊》杂志或 TechCrunch 上看到的要多。 我们得到的第一个真正的牵引力。 再快进到 2010 年 2 月，四年过去了，现在你可以看到我们要开始比赛了。 我想给你一个小快照，让你了解一下我们在开始涉足一些基础知识之前，如何使产品市场适应。 那么，让我们从产品市场适合性的定义开始。 你们可能都听过 YCombinator 的咒语，也就是说，我们走了，做一些人们想要的东西。 实际上，如果我要修改这个，我会说，让很多人想要的东西。 因为这包含了一点关于市场的信息，但我们会讨论这个。 所以，首先要回顾公司的各个阶段。 很明显，你一开始，我有个主意。 每件事都很令人兴奋，你要把这个想法告诉你所有的朋友。 这就是一家公司的诞生。 让我们经历一些阶段。 这大致是公司的所有阶段。 这是从想法开始的。 你进入了原型阶段，然后开始发布、牵引、货币化和增长。 我把货币化放在牵引力之后，因为通常情况下，这就是它的发展方向。 事实上，从产品上市到上市的牵引力是产品市场的契合度，货币化实际上比产品市场的契合度要容易得多。 这是最初的产品市场匹配搜索。 最初的产品市场适合在创意和吸引力之间搜索。 因此，从想法到牵引力可能是最困难的事情，也是杀死大多数公司的事情。 好吧，我们开始吧。 有一件事不能忘记，当你也处于这个阶段时，你仍然在完善产品市场的适合性。 很多公司都忘记了这一点。 他们如此专注于规模扩张，如此专注于继续发展业务，他们完全忘记了在这个阶段你仍在精炼和建立适合的产品市场。 所以，重要的是不要忘记这一点。 好吧。 那么，创业公司最困难的事情是什么？我相信基本上只有两件困难的事情。 第一，找到适合的产品市场，这真的，真的，真的很难。 大多数公司将无法找到适合产品市场的产品。 这是难以置信的挑战。 第二个是雇佣和建立一个世界级的团队。 这也是非常具有挑战性的。 这是非常直观的，而且很难通过快速增长阶段成长，并且在另一方面与一个持久持久的公司和文化一起出现。 为了赚钱，我把自己排在了非常遥远的第三位。 很多人真的，真的想要一个产品，要想从这个产品中赚钱，通常要困难得多。 所以，我会说这通常是一个遥远的三分之一。 你可能对如何赚钱有很多想法。 我会说，一定要努力赚钱，实验学习，但如果你已经让人们上瘾了，就更容易弄明白如何赚钱了。 然后是第四个，我们不会太多地讨论这个问题，但是要扩展到一个真正大的、长期持久的公司，你需要建立一个可扩展的组织，并反复推出优秀的产品。 这真的，真的很难，因为这不仅仅是关于创始人的。 这是关于该组织如此具有可扩展性和声誉的问题。 另一个侧边栏是，最好的公司将创造一个市场。 如果你看看 Weebly 做了什么，如果你看看 Airbnb 做了什么，如果你看看 Dropbox 做了什么，所有公司都创造了自己的市场。 我这么说是因为根据这里的定义，市场调查不会有帮助。 市场研究员是对现有市场的研究，你将创造一个新的市场。 那么，你是怎么做到的？那是什么样子的？首先，你需要找到一个隐藏的需求。 市场上有一种需求，很多公司或很多人都没有意识到它的存在。 如果人们意识到他们的存在，如果这是显而易见的，那么每个人都会这样做。 所以，最困难的部分就是找到这个隐藏的需求。 每个人都会告诉你这个想法是愚蠢的。 每个人都会告诉你这很愚蠢。 我记得在 2006 年夏天，在写完第一行代码后，我去了纽约科技会议，投出了一个很不错的词。 有 1000 人。 当时我们正处在第一阶段。 在 1000 人面前，我做了一个演示，5 分钟的演示。 然后，斯科特，meetup.com 的创始人，上台说他认为这是他听过的最愚蠢的想法。 然后，没有人需要制作网站，而那些已经需要制作网站的人可以或者人们只需要学习编码。 在 1000 人面前告诉我们，我们有他听到过的最愚蠢的想法。 我要说的是，如果很明显，那么每个人都会这么做。 所以，你现在找到了一个新的理由。 在这个特殊的案例中，隐藏的需求是有很多人需要自己创建一个网站，这是非常困难的。 因为当时很多工具都是针对那些手工编写网站的人的，基本上像 FrontPage 和 Dreamweaver。 我们能够认识到，人们希望这样做，并建立一种服务，使人们能够这样做。 但想清楚你是什么的替代品？你需要什么更好的服务？雇佣你的人是做什么工作的？如果你知道要做的工作，书和框架，这真的有助于思考，人们在尝试做什么？人们不是想建立一个网站，而是想建立和发展自己的业务，对吧？所以，了解人们想做的工作是什么，然后有什么替代工作？当你以这种心态思考时，你可能会想，好吧，有一个网站，你也可以创建一个 Facebook 页面，你可以……所以，有很多不同的替代品。 我认为一个非常重要的问题是了解你被拉到哪里？你的顾客把你拉到哪里去了？你不应该把客户推向解决方案。 当事情发生的时候，你的客户正在向你的前门走去，他们拉着你说，“不，你需要这样做。”你说，“是的，但这不是我们的产品所能做的。”他们说，“好吧，不管怎样，我还是要黑客来做这件事。”当你找到 P 人们黑客攻击你的产品是为了做一些它不想做的事情，注意这一点，然后加倍努力。 然后通常，您最初创建的内容似乎适合现有市场，但功能较少。 iPhone 也一样，Weebly 也一样。 通常情况下，它没有 3G，没有应用程序，最初也没有这些应用程序。 但它所做的是使一个全新的市场，一整套新的进入者来使用你的产品。 所以，iPhone 的成功并不是因为它成功地与智能手机竞争，它看起来确实像一部智能手机，但它并没有与其他智能手机竞争。 因为发生的事情可能是在那个时候，有一个沉重的[听不清]用户。 美国可能有几百万智能手机用户。 iPhone 所做的一切使每个人都成为智能手机用户。 因此，突然出现了一大批新的进入者，随着时间的推移，它也蚕食了现有的智能手机市场。 很多时候，当你正在创造一个全新的市场时，人们会误以为你是在职者。 下一步是建立一个卓越的产品。 那么，这个过程是什么样子的？我将试着把它分解成非常具体的步骤来说明你应该做什么。 每个人都知道，对吧？第一步，有个好主意。 第二步，与客户交谈，第三步，那里发生了什么，第四步，利润，对吗？每个人都知道这一点。 但是第三步是什么，对吗？因为这就是每个人在沙漠里密谋的地方，他们想搞清楚到底该怎么做，什么都没用。 那么，我们来谈谈第三步。 第三步就是这张清单。 你与客户交谈并撰写一篇市场论文。 试着准确地理解他们的症结是什么，他们要做的是什么工作，你如何帮助他们更快或更好地完成它？这真的很重要。 倾听他们的问题，而不是他们的解决方案。 顾客会告诉你他们所面对的痛苦，听我说。 当他们谈论解决方案，他们提出的解决方案时，你可以完全忽略这一点，因为他们通常都不是那么伟大。 第三，经历一个快速原型设计和用户测试阶段。 第四，为他们的问题建立解决方案。 第五，用它们测试溶液。 第六，成功了吗？转到一，重复。 第七，当你在点上循环时，从 1 到 6，你可能循环了 27 次，这有一些有趣的含义。 但没人能在第一枪就把球打好。 没人能在第一枪就把球打好。 所以，这里有一些含义。 让我们来看看他们中的一些人，倾听他们的问题，而不是他们的解决方案。 迈克尔早些时候也谈到了真正的史蒂夫·乔布斯和冒牌的史蒂夫·乔布斯。 有这样一种记忆，史蒂夫·乔布斯只是没有和客户交谈，只是从他的想象中一下子创造出世界所需要的神奇产品。 这不是它的工作原理。 这是一个引言，有些人说给客户他们想要的，这不是我的方法。 我想亨利福特曾经说过，“如果我问顾客他们想要什么，他们会告诉我一匹更快的马。”人们不知道他们想要什么，直到你给他们看。 所以我从不依赖市场调查。 这都是 100%正确的。 不要听别人提出的解决方案。 市场调查可能不会给你指路。 但他没有说的是他从不跟顾客说话。 他没有说他从不倾听他们的问题。 他没有说他从不重复，因为这些都是苹果做了很多事情。 所以，这是绝对关键的，与客户交谈，了解他们的痛苦，没有任何解决方案是在真空中完美交付的。 第三，快速原型用户测试。 我认为这是非常重要的一点。 我们很早就犯了这个错误。 构建一个完全功能化的产品，仅仅是为了确定它是否能工作，这是一个检验假设的真正昂贵的方法。 你可能会陷入这个产品构建的循环，启动它，它不工作。 报废，重复。 建立产品，启动，它不起作用。 特别是像迈克尔所说的，如果你总是在寻找本垒打，并且你花了三个月的时间来构建这个产品，那么你需要花很长的时间来不断重复。 你能做的最好的事情，不管你最终做了什么，它集中在尽快得到一个功能原型上。 那可能是现在有一大堆工具可以让你拿起模型，让它们可以点击，让它们感觉非常像一个应用程序。 你可以通过编写一次性的代码和快速得到一些东西来完成。 有很多方法可以编写功能原型，但是要面对用户，不要担心扩展。 我知道我们真的很着迷于编写能够扩展的代码，因为基本的假设是，一旦我们启动它，数百万人将成为通往我们前门的道路，它不会发生，也不会发生。 所以，在需要之前不要担心缩放。 一开始我会说，也不要担心货币化。 您希望集中精力确保产品体验正确。 不要回避将产品货币化。 不要回避为他们收费。 但最初，你需要确保你的产品是为人们工作的。 然后期望无论您认为它将花费多少次迭代，期望它将花费大约 10 倍的迭代次数。 那么，这意味着什么呢？这些很重要。 第一，保持低强度燃烧。 因为如果你在银行里只有足够的现金来进行两到三次迭代，并且需要 20 到 30 次，那么这就行不通了。 第二，建立一个能很快做到这一点的团队。 这就是，我认为早期外包代码通常不起作用的主要原因之一。 这是因为当你外包一个项目时，那是一个机会。 好吧，如果要拍 20 到 30 张，那就不行了。 您需要建立一个团队，能够非常、非常快速地迭代、清洗和重复。 好吧，这是另一个重要点，与客户一起测试解决方案。 这里有一些有用的工具，但最重要的规则是第一条，确保你正在与目标客户交谈。 仅仅和任何人交谈是没有帮助的，确保它是你瞄准的时候。 但是要确保你在改变你对那些目标客户的看法上有很强的灵活性。 所以，当你和某人交谈时，似乎是嘿，这不是我的目标客户，但是突然之间，有一大堆客户出现了，他们对你的产品进行了黑客攻击并做了非常有趣的事情，你应该注意这一点，并可能改变你的助教。目标客户是。 第二，不要想得太多。 我认为这是很多聪明人都会遇到的问题。 很明显，你想依靠数据，你想依靠市场调查，你真的进入了杂草和战略，你对每件事都进行了超思考。 别想得太多。 轶事是可以的，只是进入那里，建立和启动的东西，并尝试出来，迭代是最重要的事情，你可以做。 做你所有的作业，做你所有的研究，看市场，看战略，这将是完美的战略，但没有人会使用你的产品。 所以，不要想得太多。 这里基本上有三种工具。 我想这可能是你唯一需要的三个。 第一，客户访谈。 你可能需要五到十个这样的。 基本上，这是什么，它是在和一个客户交谈，可能会持续一个小时，可能会更长一点，无论是在电话上，或是进入他们的工作场所，或是去到他们所在的地方，并且只理解关于什么激励了他们，什么是他们的问题，什么是红外疼痛是，只是对他们所经历的事情有一个定性的看法。 第二，UX 测试会话。 我在下一张幻灯片上想，您只需要其中的三到五个，我们将讨论如何运行一个好的 UX 测试会话。 第三，指标。 指标显然非常重要。 跟踪正确的指标非常重要。 我要说的一件事是，你永远不会得到你想要的足够大的样品。 即使在今天的小范围内，我们有时仍然难以获得一些测试的统计显著性。 对于使用统计意义不支持的度量来讲述太多的故事要非常小心。 你经常会发现，会有博客写 A/B 测试，以及你如何将颜色从红色改为蓝色，它将转换率提高了 27%。 就像，哦，是的，有多少人……哦，是的，有 17 个人通过了你的测试。 我不确定我会注意这一点。 好的，UX 测试会议。 我认为这是你能做的最重要的事情。 这真的，真的很简单，但也很痛苦。 第一，让别人亲自在你面前使用你的产品或服务。 无论是在你的手机上，还是在笔记本电脑或台式电脑前，让他们使用它。 第二，鼓励他们提供公开和诚实的反馈。 他们不想给你公开和诚实的反馈，因为告诉别人他们的孩子很丑让人觉得很尴尬，但你必须尽最大努力鼓励公开和诚实的反馈。 第三，让他们执行一项任务。 不允许触摸手机或键盘。 一旦你告诉他们执行任务，你就不允许做任何事情。 第四，这是最困难的，什么都不要说。 真的，真的，真的很难。 你将经历极度的痛苦，因为他们挣扎着去弄清楚如何做一些真正基本的事情，比如注册你的应用程序。 你会经历所有的痛苦，可能需要两到三分钟，你会有内脏的感觉。 在他们成功完成任务之前，即使他们请求您的帮助，您也不允许触摸或告诉他们做任何事情。 真的，真的很难。 您只需要三到五个测试会话。 我认为你只需要三个就可以分辨出最关键和最重要的用户体验错误，如果你愿意的话。 我给你讲一个故事，我们刚要启动一个主页，我们想让这些注册表单字段尽可能少，以减少注册 weebly 的摩擦。 所以我们想，好吧，你不需要确认密码，所以，我们去掉了那个。 事实上，你不需要确认你的邮件，这曾经是一件事。 所以，我们想，好吧，我们可以只要求电子邮件和密码。 那就够了。 然后，关闭的情况下，有人输入错误的密码，这只是重置他们的电子邮件。 如果有人同时输入了他们的电子邮件和密码，我想他们将不得不创建一个新帐户，但这不是什么大问题。 所以，我们把报名表放在这里，上面写着“在这里报名”，大概是 100 点的字体。 然后它有两个字段，电子邮件地址，密码。 我们准备发射它，但在发射任何东西之前我们已经有了这样的练习。 所以我找了几个人下来，他们只是朋友，我让他们坐在笔记本电脑前说，注册吧。 他们是技术人员。 大约 45 秒后，他转身，我不知道怎么报名。 你怎么不知道怎么报名？上面写着用 100 点字体在这里注册。 到底怎么回事？另一个可悲的观点是，人们不读书。 我说，“那么，你为什么不知道怎么报名呢？就在这里？然后说：“哦，这很有道理。 好吧，我只是没有看这个，因为我假设电子邮件、密码，有一个明显的登录表单，“所以，它不是一个注册表单，它是一个登录表单。 所以，我们添加了一个免费字段，上面只写了您的名字，所以我们可以有三个字段。 突然，人们看到了。 哦，这是一个报名表，太不可思议了。 如果我们没有做 UX 测试，这是我们永远不会发现的。 所以，我建议你做的每件事都要一直做。 你不需要那么多疗程。 还有一个问题。 我们什么时候发射？有整个最低可行的产品，我认为这是很多想法是好的，它是新的，因为我们推出。 但我不太喜欢“可行”这个词，因为它暗示着你要把你能做的最烂的事情放在那里。 我更喜欢“非凡”这个词。 所以，最小显著产品。 最不起眼的产品是卓越的。 好吧，这是巴勃罗（听不见）的一句话，它说，当你的产品比现有产品更好的时候，就可以发布。 我认为这一点非常重要，因为它基本上包含了这样一个理念，即你应该构建一个比其他任何东西都好的东西，并且在你拥有它之前不要启动它。 但一旦你有了它，就去发射吧。 所以，我认为这是一个合适的发射时间。 优先排序。 好吧，我认为这是另一个重要的观点，那就是，你如何确定优先级？因为在早期，似乎有无限多的东西需要建造，而你没有足够的时间来建造它们。 那么，你怎么知道下一步要建造什么呢？我认为有两个重要的优先顺序。 第一，只有一件事很重要。 想想从创意到成长阶段的创业历程。 只关注能让你进入下一阶段的事情。 别把注意力放在别的事情上。 不要参加会议，不要写博客。 不要看新闻。 现在，我告诉你是因为我做了所有这些事情。 不可能不这样做，但是如果你做不到任何一个。 不要做任何不能让你进入下一个里程碑的事情。 在这种情况下，下一个里程碑就是产品市场的适应性。 第二，我认为这是一个非常有趣的观点。 我从运行 google x 的 astro teller 那里听到这个消息。 大多数人对列表进行优先级排序，几乎每个人都以相同的方式对列表进行优先级排序，这实际上是一种可以完成所有任务的电子表格。 然后是每个人的困难，然后是每个人的预期回报，有多大的影响。 然后你基本上按成本，乘以效益排序。 但是，我认为当你试图持续改进的时候，这实际上是一个很好的方法。 当你试图做不连续的改进时，优化学习。 所以，基本上，问问你自己，我现在最大的未知是什么？关于我的生意我最不知道的是什么，我需要学习？优化以学习那个东西？因为当你这样做的时候，它可能看起来不是最大的事情。 这可能是一个低工作量的任务，也可能是一个低优先级的任务。 但是，当你优化学习的时候，你会怎么做？你重写了你的全部优先顺序。 因为当你完全了解这件事的时候，你就放弃了所有以前的优先事项，并有了一个新的清单。 好吧，我怎么知道我什么时候达到了产品市场的契合度？这是另一个常见问题。 我认为基本上有三个你应该跟踪的关键指标。 第一，回归使用。 第二，核动力源和第三，支付客户续约率。 返回使用率，基本上只是查看注册或访问您的网站或应用程序的用户，并查看一天内、三天内、七天内、30 天内返回的用户数。 如果你跟踪这个指标，比其他任何指标都重要，那就是事物运行的指示器。 在早期阶段，我记得给我所有的朋友和家人发了一些登录信息，但他们都没有回来。 他们是最喜欢你的人，他们是真正希望你成功的人。 如果他们不回来，就没有人会回来。 所以，我认为第一，跟踪返回的使用情况非常重要。 第二，轨道核动力源。 有各种各样的工具可以做到这一点。 现在，你的核动力源，有人说是 40，我想是 50。 如果它在 50 以上，那么你可能会达到产品市场的适合。 如果你曾经回答过这个问题，你会向朋友推荐这个产品或服务吗？那是核动力源。 这是一个问题。 你的排名从 0 到 10。 基本上，回答九个或十个问题的人中，发起人的比例。 回答 0-6 的人所占的百分比，这些人是贬低者。 回答七、八个问题的人都被赶出去了。 早期，Weebly 有 80%的核动力源，基本上 88%的人回答了 9 或 10 个问题。 8%的人回答零对六。 如果我的数学是正确的，12%的人回答 7 或 8。 所以，你最好把 88%减去 8%等于 80。 如果超过 50 岁，你就做得很好。 这个度量标准的建立方式可能是负值，这可能就是它的起点。 第三，支付客户续费。 当你有付费客户时，看看他们的续约率。 一个快速的侧边栏。 我不喜欢用客户流失率来衡量这个问题。 很多人使用它是因为它更容易计算。 但基本上，客户流失不是基于队列的更新，而是基于队列的。 因此，客户流失只是查看在任何给定时间段内丢失的订户数除以活动订户总数。 我不喜欢这一点，因为如果你的分母在变化，比如说你成长得真的很快，你的优势分子比你的分子变化得快。 分子以去年的分母为基础。 所以，从根本上说，这可能是欺骗你的真实客户流失。 但是你的更新率是很高的，因为这是在看那些有资格更新的人的百分比，以及那些真正更新的人的百分比，这是基于队列的。 所以，我更喜欢续费。 All right. 包括的下一个指标。 不包括的第一个指标是注册。 这是我们刚开始时不太了解的事情。 我不会那么关注签约。 我会非常关注活跃的用户。 如果你有良好的返回使用和注册翻译活跃的用户相当好。 如果你有不好的返回使用，那么注册基本上就完全停止了，你只有很少的活跃用户。 事实上，即使你的注册人数在增长，如果人们不回来的话，这个数字甚至可能在减少。 第二，转换率。 如果你正在考虑建立一个 SAS 业务，转换率，它们开始都很低，随着时间的推移，我不会在开始时关注转换率，我会关注其他一些指标。 我认为这是最后一点。 当你适应产品市场的时候，感觉如何？当你的客户向你进门的时候，你就会知道你什么时候做到了。 当你没有它的时候，一切都感觉很困难。 感觉就像你在把这块巨大的石头推上山，你在把你的客户推向一个解决方案。 他们太好了，不能告诉你不，但他们没有真正回来，他们没有真正使用它。 当你拥有它的时候，整个世界都在向你的门走去。 每个人都想用它。 媒体正在报道此事。 一切都很容易，你做的每一个决定都让人觉得你是个天才，因为它们都很好。 剧透警报，在中间的某个地方。 事实证明，随着时间的推移，随着业务规模的扩大，你会发现自己可能比想象中的聪明一点。 但是，那是以后的事了。 但我觉得这就是感觉。 所以，如果你没有感觉到顾客把你拉向某个方向，朝你的门走去，那么你可能还没有。 All right. 现在，还有几点超出了产品市场的适用范围。 这是一个有点理论，我认为最重要的只是非常战术，你如何去建立一个产品？只需与客户交谈，倾听他们的问题，而不是他们的解决方案，反复进行大量的迭代，然后继续发布，直到您得到一些信息为止。 关注几个关键指标。 但我想说几点。 第一，初创企业要想成功，基本上需要做三件事。 这有点超越了产品市场的适应性。 第一，产品需要比替代品更好。 我认为这是对发射的[听不清]引述，当你拥有的比任何其他东西都好的时候。 第二，你需要学习如何以一种可扩展的差异化方式获得客户。 第三，你需要创造你的商业模式，而不破坏你的牵引力。 这比产品市场更适合一个扩展版本，但基本上，产品市场渠道模型适合。 这表明，你可以制造出一种产品，这种产品在市场上运行得很好，但它的型号已经过时了。 这个模式，你对人们收费的方式不起作用，也许你收费不够，也许你收费太多，这与你的频道有很大的相互作用。 这就是你如何获得客户的权利？所以，如果你的模型……例如，如果你正在建立一个解决方案，并且你试图每月收取 75 美元的费用，这对企业来说可能是一个非常棘手的问题，因为你将处于中间。 你买不起销售人员。 你不会为那些直接向客户销售你的产品的人而努力。 但人们想要的钱太多了，以至于他们只需要拿出信用卡开始付钱。 这就是为什么在模型和通道之间经常也需要有一个匹配。 因为如果你要有一个销售人员，你可能需要向人们收取每月至少 200 到 300 美元的费用才能负担得起销售人员。 如果你没有一个销售人员，那么你应该每月收取 25 美元或更少的费用。 当然，这与产品和市场匹配有关，这就是所有这些因素共同作用的方式。 所以，这里有一篇文章，这是 Hubspot 增长框架，我强烈推荐阅读更多关于这个的文章。 另一个侧边栏是关于扩大团队规模。 所以，我认为这是一个非常重要的观点。 在产品市场适合之前，不要扩大团队规模。 我不会超过 20 个人。 大约有 20 人，在 23 到 25 人之间进行选择，这是创业过程中一切都会中断的时候。 因为你再也不能完全平了。 如果你看这些文章中的任何一篇，如果你看的是你知道的那一天，37 个信号，写了这篇关于如何成为一个完全平坦的公司是惊人的，没有人需要雇用经理的文章。 就好像，我可以预测一两个员工的实际尺寸，大约是 23 到 25，事实证明这是真的。 因为大约 23 到 25 岁，感觉非常棒，它完全是平的，只有另外两个人，所有的东西都坏了。 您需要做的是开始实施第一层管理。 结果表明，这种结构不太适合寻找适合产品市场的产品。 这并不是最理想的选择。 所以，保持你的团队规模小。 我想说微观管理一点没关系。 在这个阶段，你应该知道正在发生的一切。 你应该知道所有重要的事情，了解你的客户，你的产品，你的市场，你的渠道。 你应该知道所有这些。 那是什么意思？这有助于你做出真正伟大的决定，对吧？因为你掌握了所有这些信息，这实际上是一个巨大的优势。 一旦一家公司扩大规模，那么所有这些知识就会分布到所有人身上。 当它分散在一群不同的人中间，并且需要很多不同的意见才能完成某件事时，要在一个地方做出一个真正好的决定，要获得所有的知识是非常困难的。 所以，不要委托任何重要的事情。 然而，一旦你达到了产品市场的契合度，我认为这是我们犯的错误，一旦你达到了产品市场的契合度，就要积极地扩大规模。 在这一点上，你可能已经发现或创造了一个新的市场，但很可能你不是唯一的一个。 你可能还没有听说过你的竞争对手。 但可能还有其他人也在做同样的事情。 你正在为占领这个新市场而进行一场竞赛，第一名选手的优势不断累积，他们总是这样做的。 即使你的企业没有网络效应，只要有更多的人就能更快地生产产品，创造更多的收入，吸引更多的资金，让你雇佣更多的人，创造更多的收入。 所以，有所有这些飞轮，周期和优势，积累到第一公司，就是那家公司。 积极而周到地建立团队。 我认为在任何一年里，你的公司规模都不应该超过你公司的两倍。 所以，我不认为我知道一个超增长的例子。 每年从 20 名员工发展到 300 名员工的公司中，这是可行的。 因为你最后做的是在沙土上建立地基，在不稳定的土壤上，最终，当你在攀爬时，一切都很棒，最终摩天大厦倒塌了。 这似乎总是会发生。 你需要完全改变你的工作方式，包括在这一点上更多的授权，并且在你这样做之后不再进行微观管理。 所以，在扩大公司规模的过程中有一个转折点，我认为这是非常重要的。 因为我不会在你有合适的产品市场之前把一家公司的规模扩大到超过 20 人。 一旦你找到了它，就要尽你所能积极地进行缩放。 最后，我会谈一点关于建立一个品牌的事情，因为我觉得花太多时间去思考是不值得的，但我认为花点时间去思考你处于早期阶段的时候是值得的。 所以，伟大的品牌是建立在一个基本的洞察，一个消费者的洞察，一些真相，只是没有真正承认出来。 理想情况下，这与您的产品是建立在同一个基础上的。 所以，如果你能在早期识别出这种洞察力，知道你的立场，并将其融入到你的所有信息中，将其贯穿到你的产品中，这真的，真的非常强大。 这成为你品牌的基础。 所以，让我举一个例子。 我和创立维珍美国品牌的人谈过。 这是他们的故事。 当他们开始的时候，他们正在做一家初创航空公司。 航空公司有许多规模经济。 他们出去和顾客交谈，发现人们选择一家航空公司而不是另一家航空公司的原因只有四个。 原因是时间表，价格。 所以再说一次，如果便宜 3 美元，我会选择那家航空公司。 它是目的地。 所以，如果你想飞到旧金山或奥克兰，这是经常飞行计划。 他们看了看每一个，然后说：“我们不会赢，我们不会赢。 他们说：“好吧，那么，我们的市场理论是什么？”我们有什么不同的做法？“然后他们出去和很多人交谈。 他们说，“你知道吗，飞行的经历很糟糕。 飞行的经历真的，真的很糟糕。 那么，我们为什么不创建一个航空公司，它将不会是一个超级优质的航空公司，但它可能会花费 15 美元以上的机票，但这将是一个惊人的飞行体验？“那是他们的品牌，那是他们的产品和品牌。 他们从一开始就把它建成了。 他们所做的一切都围绕着飞行经历展开。 所以，这就是为什么你决定投资超冷照明，这在经济上没有任何意义，但这正是关于飞行体验。 这就是为什么你要去给你的员工更多的报酬，他们会有一个非常好的态度，因为他们服务的传单。 这就是为什么他们在每一次公关活动中，都是在飞机上做的，因为他们想突出飞行体验。 他们为人们买票创造了一个新的理由，而且他们在这方面非常成功。 我想有一件事要理解，那就是，我不会花太多时间去想这个。 但只要你能理解这一点，它就应该融入到你的产品中，并随着时间的推移成为你品牌的基础。 就是这样。 我想我会在那儿停一下。 就这样。 有问题吗？ > Speaker 3: 你说申请[听不清]是需要时间的，这让你保持了动力[听不清]。 > David Rusenko: 问题是，我们花了 18 个月的时间才找到适合的产品市场，是什么激励了我们？我想说的是我们年轻又愚蠢，这是非常有用的。 但我认为，我关于企业家的理论是，很多人认为企业家是风险承担者。 我并不认为我认识的大多数创业者都是风险承担者。 我认为他们是有计划的冒险者。 我认为企业家实际上是两个主要素质。 第一，他们是乐观主义者。 所以，他们不会在别人看到风险的地方看到风险。 第二，他们已经决定了。 所以，他们只是不放弃。 我认为，一般来说，这是两件事。 你的公司只有在你放弃的时候才会失败，对吧？当你还在按定义工作的时候，它还在继续。 所以，我认为，有了这样的决心，我不会盲目地计谋，当所有的证据都表明这是行不通的。 但我认为，只要继续下定决心，并且知道，只要有信心知道这是人们需要的东西，继续努力是关键。 > Speaker 4: [听不清]你在早期是如何处理的，因为这是每个人[听不清]的事情。 > David Rusenko: 是的，所以问题是，一般的建议是针对利基的受众是垂直的，对吗？这是另一种说法。 我认为你是对的。 我们一直都是反模式的，与那个模式背道而驰。 我不完全确定原因，但我认为这是因为在我们的特定案例中，垂直市场不够深，无法支持您在产品中所需的相当大的投资。 基本上，每个人实际上都需要大量的功能。 它是，我们需要博客，我们需要电子商务，我们需要论坛，我们需要一个完整的 CMS，我们需要所有这些东西。 我们需要它是世界级的，每一个垂直线都想要它，没有一个垂直线足够深，能够独立地完全支持它。 一般来说，weebly 和 just 网站建设者或电子商务平台的模式是，我们都从垂直水平开始，建立一个平台，然后随着时间的推移，一旦所有的功能都建立起来，我们就开始定制垂直平台。 所以，我认为这就是我们案例中的工作原理。 但是建一个特定的垂直线通常是个好建议。 > Speaker 5: 感谢您与我们分享的一切。 回顾我的笔记，你提到在某个时候，你必须创造一个市场。 当你发现了隐藏的需求，是什么改变了，你是怎么告诉人们要么问他们问题，要么把这个市场上没有人知道他们需要的新秘密卖给你的？ > David Rusenko: 是啊。 所以，问题是，当你创造一个市场时，是什么改变了告诉人们你有了他们不知道他们需要的新东西？我认为每个人的经历都很相似，这基本上是第一块。 所以，我要说的是，威布尔历史的前三到四年，我们主要是在尝试……我记得告诉记者，为什么我们需要写一个故事？我想，“你需要开始写作，因为没人能意识到这一点，对吧？“前三到四年，我们只是试图说服人们，不，你真的可以建立一个网站。 这是可能的，因为每个人，我的意思是每个人都假定，除非他们知道如何编码，每个人都假定这超出了我的能力，这超出了我的能力。 所以，我们花了四年时间也许只是想告诉人们。 最终，一点一点的人尝试，人们尝试，这就是市场的创造。 所以，当所有的人突然意识到这是可能的时候。 我认为另一个很好的例子是 Uber 或 Airbnb。 Airbnb 是我记得的东西，甚至在早期，我就想，“我真的不想和其他人呆在一起。 听起来很奇怪。 我不想进别人的车，那是阴凉的。”但突然间，这个词就传来了。 你试过一次，足够多的人试过一次，他们真的很享受这种体验。 消息传开了。 一旦成功，这就是市场创造的重要时刻。 在那一点上，你的问题是完全不同的。 在这一点上，你不再需要说服任何人，因为人们认为这是不可避免的。 但是，您的问题更多的是关于扩展和继续改进产品。 > Speaker 5: 谢谢您。 > Speaker 6: 一般来说，在这 18 个月或这段时间内，讨论一下关键的关键绩效指标。 你所测量的，以确保你朝着正确的方向移动。 > David Rusenko: Yeah. 因此，问题在于这 18 个月期间的关键关键关键绩效指标。 可悲的答案是我们没有监视他们，我们没有测量他们。 这可能就是我们花了 18 个月的原因。 可能要短得多。 我想我们在考虑签约，这是大多数人在那个时候都在考虑的事情。 这是一个很差的度量标准。 我认为，如果你看看我们的注册如何转化为活跃用户，这是非常低的。 如果你看看我们的注册是如何在每天和每周的基础上发展的，那就是下降的趋势。 所以，所有人都认为，我们没有产品市场适合性，我们知道我们没有产品市场适合性。 这不是什么大惊喜。 所以，这实际上只是一个继续迭代的问题，继续迭代直到最终得到点击的东西。 > Speaker 7: 如果可以的话，你能和我们谈谈你的定价和你的定价之旅吗？ > David Rusenko: 当然。 关于定价的问题是我们经历的一段旅程。 我认为人们对今天的定价更加理性，当我们开始时，因为在 2007 年和 2008 年，硅谷流行的想法是你应该积极地不收费。 你应该积极地不赚钱。 这是当时流行的想法，现在听起来真的很疯狂。 但当时的逻辑是，Twitter 就是这样一个例子，如果你收了钱，你就会有收入，一旦你有了收入，他们就不会那么大了，然后你就只需要根据多年的收入来估价。 所以，最好是卖掉梦想，不显示任何收入，而不是赚钱，然后让你的估值下降。 这就是当时人们的想法。 我们开始不收任何费用。 所以，从 2006 年到 2008 年夏天，它基本上是免费的。 我甚至没有开玩笑，我们有人会主动给我们寄一张 100 美元的支票，因为他们说，“你的钱快用完了。 我只想给你钱。“我们就像，”谢谢。“但这是一个完全免费的产品。 除非你给我们寄支票，否则没办法给我们钱。 我们知道我们将在 2009 年 9 月左右筹集的那轮融资中耗尽资金……对不起，2008 年 9 月。 2008 年 1 月，我们决定试着赚钱，因为我们认为赚钱比再筹钱要酷得多。 我们从一月到六月工作了六个月，推出了第一个版本的 weebly pro，每月 4 美元。 这是第一个版本，你可以给我们任何钱。 我们所有的朋友都在我们的公寓里，在我们推出它的前一天晚上，我们都很清楚地打赌我们第二天会赚多少百万美元。 就像，你一按那个按钮，它就要开始流动了。 然后我们在第二天推出了它，一周后我们看了一下销售情况，结果发现我们比最低的赌注少了 10 倍。 所以，就好像，好吧，我想事情不会那么快就解决了。 但是我们不断地重复，从 2008 年 6 月到 12 月我们一直在增长。 我们又快花光了钱，但可以选择削减创始人的薪水，我们的现金流将是正的。 2009 年 1 月，我们的现金流基本上是正的，在公司的其余历史中，我们或多或少都在工作。 > Speaker 8: 最重要的是，非常感谢你这么做。 从那以后，我就成了 weebly 的用户，连发音都不知道。 我知道旧的接口和新的接口，因为它是实际构建的。 根据我的个人经验和我在网站上的工作经验，我发现用户实际上使用它来满足[听不清]的需求。在这种情况下，你是如何实际获得主动使用的？因为即使是真正的用户，你的客户也是[听不清] > David Rusenko: 问题是，你是一个小用户真是太棒了。 那么，当人们情绪低落时，你如何计算活跃用户呢？我认为你仍然可以用同样的方法计算它，我认为它仍然是一个有价值的度量标准。 所以，有一个问题是，他们是否成功地使用了你的产品，即使他们不是每天都回来，也可能每六个月回来一次。 我仍然认为看一下度量标准是有用的，因为否则你就是盲目的。 > Speaker 9: 你能再多谈谈[听不清]吗？ > David Rusenko: 这个问题仅仅围绕着“不连续改进”这个词，这意味着什么，以及许多关于持续改进的文章。 我认为不连续的改进在你大跃进的时候是有效的。 有时，小的增量改进并不能让您实现这一大飞跃。 我想，想象一下你从 Palm Treo 开始，你正在努力不断地改进，对吧？你会怎么做？你可以改进一点操作系统，也许你可以改进一些应用程序的存在方式，也许你可以使用键盘，只需点击一点更好，或者输入一点更好，不管它是什么。 但从定义上讲，如果你要创造一个新的市场，通常是不连续的改善。 这意味着要迈出一大步。 做一个真正的大跃进，并不像做一个小步骤那样经常发生。 所以，我想，再一次，这真的是关于发现隐藏的需求，找出人们想要什么，并构建解决方案，在这一方面非常快速地迭代，但为了学习而优化。 我认为优化学习是关键，在这里你可以说，我最大的未知是什么，我该如何回答这个问题？好的，再问两个问题。 > Speaker 10: 那么，您如何处理购买者和用户之间的人口分割呢？我们是一家硬件公司，我们的主要购买者可能是 X 一代，他们想要一个模拟版本，因为他们相信它更可靠，而且产品的主要用户将是千禧一代，他们都想要触摸屏，这实际上对我们更有效。 你如何在技术路线图中说服人们，我们甚至想把你的旧设备还给你，我们就给你一个新的？ > David Rusenko: Yeah. 问题是硬件启动，你的购买者和用户是不同的人口统计学，他们想要不同的东西。 如何使过渡平滑？我没有那么多信息。 我猜是教育…哦，什么咖啡？好吧，那么，我不知道。 但如果你想在事后跟我谈谈，我们可以再深入研究一下。 > Speaker 11: 在你走向产品市场的路上，你能谈谈什么时候开始整个筹资过程吗？ > David Rusenko: 哦，是的，这是个很好的问题。 在你走向产品市场的路上，你什么时候开始整个筹资过程？我认为，对我来说，我最终向很多人解释的最有帮助的事情就是看公司发展阶段的幻灯片。 大多数公司在进入牵引阶段之前都无法筹集资金，只是进入牵引阶段。 现在，事情可能对你有所不同。 你可能有一些朋友和家人，他们可能会在你的早期投资。 你可以进入一个像 YCombinator 这样的程序。 你可能与众不同。 这当然是可能的，但大多数公司，当你看到那些大的早期轮融资。 这家公司在推出一款产品时筹集了 4000 万美元，你会说，“我也能做到。”你不能。 我就是这么想的。 事实证明，在所有这些情况下都有某种历史。 这是该公司的创始人以前创造了大量成功的产品，或者他们可能在该行业的某些领域或其他领域有巨大的影响力。 我认为，如果你的期望是在你早日获得牵引力之前你不能提高一轮，那可能是一个现实的期望。 然后在那一点上，这意味着什么？你怎么能在不筹钱的情况下早日获得牵引力？这是鸡和蛋的问题。 每个人都用不同的方法解决问题，对吗？每个人最终都会以不同的方式解决问题。 不过，这真的非常困难。 我认为很多人解决这个问题的方法就是有效地挥霍公平。 它只是让一些真正聪明的人聚集在一起，他们可以在没有其他人的情况下构建他们需要构建的东西，不需要外包，不需要雇佣任何其他人，并且保持他们的燃烧非常非常非常低，基本上把自己锁在一个房间里，继续尽可能快地构建。直到他们达到那个目的。 看起来你有后续行动。 > Speaker 11: 对。 一方面，你说你启动了一个应用程序或者比[听不清]更好的东西。 > David Rusenko: 不。 问题是，当你有比外面更好的东西的时候，就启动它。 这意味着一个全面的产品。 不，我想，也许这是我可以加进去的。 不要把你的产品看成是一个功能网格，一个功能清单。 如果你这样想，你永远不会赢，因为你落后了，你永远赶不上。 尤其是当你和……相比之下，我更喜欢“顾客胜过竞争对手”这句话。 因为如果你在看你的竞争对手在做什么，那么你天生就在追随。 因为不管他们刚刚推出什么，他们三个月前就开始建造了，对吗？所以，当你建立它，并且你启动它的时候，他们将会启动新的东西。 可能是……我记得我们的一个竞争对手，我不会说出他们的名字，但他们来自南非，他们筹集了 4000 万美元，我们筹集了 65 万美元。 事情对他们来说不是那么顺利。 所以他们完全撕掉了我们的界面，他们只是完全克隆并启动了它。 我们笑得半途而废，因为我们即将发布最新版本，当时元素的侧边栏在最上面，而我们将要放在左边。 我们花了很多时间来建造它，他们在我们建造它前两周发射了。 我认为你必须关注你的客户，而不是你的竞争对手。 这与功能网格无关。 因为你的产品将有一个特定的特性或一个方面。 也许正是它的易用性和可用性打开了它进入一个新的市场。 也许这是人们为之杀人的一个特征，这将弥补其他特征的不足。 所以，人们会看这个然后说，“好吧，它没有 x，y，z，这是我想要的，其他产品也有，但这是我需要的，他们会来使用你的产品。 并不是说你的产品比任何人都有更多的功能。 是你的实践，一件事，一份你想做的工作，它比任何人都做得更好。 谢谢，伙计们。 > Geoff Ralston: 好的，今天结束。 很抱歉我们迟到了一点。 很难限制优秀的演讲者浏览他们的材料和你们问的所有好问题。 下周，Mixpanel 和 Y Combinator 的 Suhail Doshi 和 Gustaf Alstromer 将继续深入我们的产品。 谈到计量和增长，有两件很重要的事情。 我们还将在本周发布另一段对话视频，内容是[听不清]将与 Gobble 创始人 Oshma Garg 进行对话，而他们，就像蜜蜂迷们谈论的，如果有人收到这段视频，他们将继续活着。 好的，谢谢大家。