# Patrick Collison - 运营你的创业公司 > 原文：[https://jotengine.com/scriptions/j0c1voettpullup5ep87vw](https://jotengine.com/scriptions/j0c1voettpullup5ep87vw) > Adora Cheung: 帕特里克，欢迎。 帕特里克是 Stripe 的联合创始人兼首席执行官，他创办了 Stripe 公司，或者现在是 2010 年的大公司，对吧？和他弟弟约翰在一起。 > Patric…llison: 事实上，我们从 2010 年开始全职工作。 但事实上，你刚才对公司上市的评论是，我们花了很长时间才上市，因为我们必须建立起所有这些银行合作关系，等等。 因此，我们直到 2011 年 9 月才发布，在这一点上我们已经工作了近两年。 每次我们看到一个 PG 或者任何来自 YC 的人，他们只会问我们为什么我们还没有发布。 有些事情不会改变。 > Adora Cheung: 这很有趣。 所以两年后你必须... > Patric…llison: 是的，我想是一年零十一个月，从第一行代码到公开发布。 很明显，我不推荐，这不是个好主意。 只是我们必须这样做，因为我们必须把所有其他的事情都安排好。 因为我们花了很长时间才公开发布，所以我们试图非常有纪律地逐步扩大每个月的用户数量。 所以，尽管我们没有公开的信息，但我们有了第一个用户，比如第一个生产用户，大约三个月后，我们每个月都尝试添加至少一部分用户。 所以当我们公开发布的时候，我们已经有了大约 100 个用户，我的意思是，当时这似乎是一件大事。 它非常非常大。 > Adora Cheung: 说到，实际上，当我为这次面试做准备的时候，我试着唤起我的记忆。 我记得特别是因为你的办公室就在帕洛阿尔托附近。 我记得那时人们总是谈论科里森兄弟跑着去人们的办公室，比如把他们的 AVI 安装到网络应用程序中。 事实上，做的事情不会影响时尚。 我想你不仅要确保他们安装了它，还要得到用户的反馈。 事实上，我不知道 PG 的保罗·格雷厄姆现在是否称之为柯利森装置。 这实际上是我们给予的东西，我们告诉创始人去做这个，做电话和安装。 因为很明显，事后看来，这是显而易见的。 > Patric…llison: 嗯，它有两个目的。 一个是对你的观点，我的意思是，这是一个非常好的方式来获得排序，做用户调查和获得用户体验反馈等。 我的意思是，如果你做到了这一点，我相信你已经有了这样的经验：你设计的东西绝对是最流线型的，用户友好的，直截了当的，无摩擦的方式，无论它是产品做什么。 然后你很好，你把它放在一个用户面前，你只是让他们做任何事情，他们发现它是完全不可穿透的，他们点击了所有错误的链接，他们找不到下一个按钮，即使下一个按钮在绿色和凝灰岩。 而且总是，令人难以置信的痛苦，没有什么比看着某人使用某种新产品的第一个版本更让人清醒的了。 但我们的另一个原因是，我们会建议某人，他们使用条纹，或者他们切换到条纹，不管什么。 他们的回答总是“哦，是的，当然，听起来很棒。”但是它可以被推迟和再次推迟，就像，从来没有一个时刻像这样，好吧，这是我要切换到 Stripe 的夜晚。 所以我们亲自去和他们搭讪有点帮助…人们谈论销售，总是像一个为什么你，为什么这个，为什么现在，和这些问题。 亲自去创造了一个为什么现在的时刻，就像，我们在你家。 > Adora Cheung: 你刚才出现了吗？你怎么样... > Patric…llison: 我认为我们从来没有真正出现过，尽管，也许我们应该出现。 但我们要有点，至少是半邀请。 > Adora Cheung: 知道了。 所以，今天就开始吧。 我是说，从那以后你已经走了很长的路了。 我的意思是，即使到那时也不是十年，甚至不是十年。 但我的意思是，今天，你在全球九个办事处拥有 1300 名员工。 你在做……我这里有一个清单。 您每天管理 2 亿个 API 请求，每年为 130 家公司中的数百万公司处理数十亿个请求，您的[听不清]融资条现在价值 2000 万美元。 十亿。 不管怎样，这个清单还可以继续。 我会停在那儿。 否则人们会认为我是你的公关代理。 但不管怎样，你做得很好。 所以今天我想花很多时间从创业公司的角度来讨论如何运营你的创业公司，你自己……这有点像变焦，比如说，你对从日常业务放大到长期战略决策有什么看法？离子。 因此，也许是为了帮助我们轻松地进入讨论，一件事是，当你从一开始就开始讨论，很多朋友聚在一起，他们想出了一个主意，他们非常兴奋，他们开始着手解决这个问题。 然后在某个时候，他们需要做出决定，我们需要一个公司的首席执行官。 有些人不应该是 CEO。 但对你们和约翰来说，我见过你们两个，你们都是非常聪明、雄心勃勃的人，有着与成为伟大领袖相关的优秀品质和品质。 你和约翰是如何决定你将成为首席执行官的？ > Patric…llison: 嗯，我认为条纹对约翰来说是不寻常的，我显然是兄弟，我们认识很久了。 因为这种关系，我们彼此之间有很多信任。 我们真的一起经营公司，没有什么重大的决定，我们都不是其中的一员。 尽管我是首席执行官，但情况并不总是这样的，我是那种……就像在意见分歧的情况下，我并不是总能获胜的人。 我们的争端解决框架是一种更为全面的，我们谁更关心，而不是谁持有这个或那个称号。 约翰的头衔是总统，有一些，都是重要的角色。 在这方面，我认为我们有点反常。 我成为首席执行官的事实是诚实的，半随机的。 我会说，是的，我认为，因为我们是兄弟[听不清]，我们真的在一起运行这个不寻常的情况。 这也许不是一个有帮助的答案，因为也许你想鼓励所有这些公司像狗屎一样，其中一个人必须是首席执行官，但是... > Adora Cheung: 好吧，你觉得这个有没有一个标准？这里有五个问题你应该回答。 也许你会决定。 > Patric…llison: 这是个好问题。 > Adora Cheung: 也许不是。 > Patric…llison: 是的，我想还可以。 我认为有一个有效的决策机制是很重要的。 它不能简单地围绕共识，对吗？如果有三个共同创始人和类似的人，你们谁都不想，也没有人是明确的首席执行官。 而且你没有一种有效的机制来做决定，我认为这是失败的秘诀。 而且，即使进行某种准民主的投票也可能不是一个好主意。 所以对我自己来说，约翰，我们有两个我们各自专攻的领域。 所以这并不意味着我们在那里有绝对的自主权和权威。 但是我们有点偏向这个方向。 所以他花更多的时间，例如，与用户进行外部工作，我花更多的时间在产品和工程方面进行内部工作。 这并不是说他不在那里做决定，或者我不在这里。 但同样的，这个方向有偏差。 第二，我们有一个额外的方面，在这是一个重大的决定的情况下，我们有点尊敬地不同意，然后，我们真的做了一些尝试，使它基于我们将要做的类型，只是对它更有激情。 因为这将与结果相关。 我们中的一个人真的想做点什么，或者认为 X 或 Y 是正确的事情。 我的意思是，仅仅是一种（听不见）如此强烈的渴望，更可能成为一种自我实现的预言。 所以我认为考虑一下这一点是不合理的。 > Adora Cheung: 是的，我也看到，像这样，最好的团队合作得很好，每个人都希望最好的想法能赢，而不是他们的想法能赢。 所以有一种退步和无私的方式，来，得出这个结论。 > Patric…llison: 一定地。 我认为我们很幸运的是，我认为非常……完全符合你的观点，我认为在我所见过的那种最成功的共同建立关系中，确实存在着某种程度上的分歧。 对我们来说，这更容易接近，因为 20 年来我们一直不和对方意见。 所以它失去了一些情感上的能量。 但我认为，这种寻找其他机制的方式，你可以达到这样的目的，它不是这样的，这种……但是强烈不同意的概念不是一种可怕的现象，而且如果有两个以上的双方都是多方的，这是一种压制。他们害怕有这种分歧。 > Adora Cheung: 你还有多少兄弟姐妹？你还有一个兄弟吗？ > Patric…llison: 还有一个兄弟姐妹？对。 > Adora Cheung: 可以。 > Patric…llison: 我们一共三个人。 > Adora Cheung: 伙计们，他会加入吗，还是只是你们和约翰，这是一场特别的比赛？ > Patric…llison: 好吧，汤米，我最小的弟弟，他比我和约翰还年轻。 约翰大约比我小两岁，当我们开始抽筋的时候，我猜我大约 21 岁，所以我猜约翰是 19 岁。 汤米在高中的中途还真的有点不太实际。 > Adora Cheung: 是的，高中毕业。 > Patric…llison: 现在我想，如果你问他，他可能会说，他永远不会把自己的命运交给像我们这样的恶棍。 > Adora Cheung: 酷。 因此，就 CEO 的角色而言，人们常说，有一个门槛和时间，在这个门槛和时间内……这与产品市场适合性有关，在这个门槛和时间内，你扮演了一个产品前市场适合性 CEO 的角色，这与你作为产品后市场 CEO 的角色完全不同。 所以我想把大部分时间花在产品上市前的适应上。 但只是为了纠正这些问题。 在条纹方面，什么是适合你的产品市场？比如，你是如何定义它的，它的度量标准，你达到它时的员工数量等等？ > Patric…llison: 是的，这真是个问题。 我认为你把事情分成那种……创业者的故事是两个故事，这是完全正确的。 这是一个进入产品市场的故事。 然后是后来发生的事情。 显然，它们之间并没有完全确定的二元线。 但我认为，在这方面对叙述进行框架设计是有帮助的。 对于 Stripe，实际上，大约在我们公开发布的时候，我认为基本上就是我们拥有它的时候。 在 2011 年 9 月我们公开发布时，我们对 Stripe 的重要组件进行了多次重新构建，以响应用户的反馈，比如说，我们在仪表盘的第三个版本上。 第二个或第三个版本，取决于您如何计算，我们的 API 的主要版本。 因此，为了应对用户所面临的证据挑战，或者产品似乎存在的缺陷，我们进行了大量的迭代。 当我们推出时，我们基本上立刻就被瓶颈束缚，因为我们能够满足用户需求，而不是产生用户需求。 我认为，从某种方向上讲，这是发生在早期的一种逆转，而在早期，你确实在努力弄清楚，好吧，某种程度上是以某个用户为条件的，或者是给予某个用户的，我如何确保它能满足他们的需要，他们最终会得到一个快乐的、保留下来的用户。在足够部分的情况下或其他情况下。 在某种程度上，它是浮动的，在那里，好的，有点，我认为它是非常不同的，你是不是带了一百个用户，他们中的一部分在船上，一些较小的部分仍然在工作，或者其他什么。 所以，有一百个用户，曲线有点向下渐近线。 然后你带上一百个用户，再一次，一部分有意义的用户参与进来，然后他们会告诉更多的人，或者他们会邀请更多的人。 我的意思不是严格地说，仅仅是在病毒的意义上，而是一般地说，正是这种方式导致和产生了更多的需求，以至于事情似乎是某种，某种程度上是以超线性的方式增长的。 我认为当你有点喜欢做一个不到的人和一个不到的人是完全不同的。 我的意思是，当我们发布的时候，它似乎又一次产生了这么多用户。 我的意思是，我不太记得了，但让我们假设在我们推出的那天有 500 家公司注册了。 但这 500 家企业立刻告诉了其他企业，人们也听说了，其他的也都听说了。 所以第二天我们有了很多业务等等，从我们推出的那一天起，挑战就变成了跟上需求，而不是调整产品以某种方式服务于市场。 > Adora Cheung: 当你启动时，你当时有多少人，员工？ > Patric…llison: 我们那时大约十岁。 > Adora Cheung: 所以，我猜在你开始日常工作之前，听起来就像我们之前所说的那样，只是到处跑，和用户聊天，解决问题。 真的每一天都是这样吗？或者你每天都在做什么？ > Patric…llison: 好吧，所以不是每天都这样。 但我要说的是，我们真的非常努力地以非常细微的细节来理解，人们到底在做什么，在哪里绊倒，等等。 所以，为了给您举几个例子，我们有一个聊天室，在人们集成 Stripe 时提供支持。 实际上，这是一个公共聊天室，它可能有一些缺点，因为如果我们打破了一些东西，或者有人有一些尴尬的问题，每个人都会看到它。 我们认为这是一种好事，因为它实际上会给我们施加更多的压力，让我们的产品变得更好。 实际上，每次有人第一次调用它时，我们都会使用 10 年的 stripe，每次有人向 stripe 发送 API 请求时，就像它向我们发送电子邮件一样。 所以我们就像，在查看每一个 API 请求。 如果我们看到用户做了一些奇怪的事情，他们为什么要这样做？我们的医生在哪里搞混了，或者其他什么的。 晚上我会去吃饭，当时看起来很忙，我可能会收到 10 封电子邮件，因为 Stripe 当时没有处理很多 API 请求。 但你实际上是在看每一个动作的类型。 实际上，条纹，我们只是庆祝或至少通过，我们不太擅长庆祝。 但就在几天前，也就是 9 月 29 日，我们度过了七周年纪念日。 所以我在看我们的类型，我们有一个小时的统计数据电子邮件，我们用来发送。 所以在我们推出的那天，我们在前一个小时处理了大约 22 笔付款。 在我们看来，这在当时似乎是巨大的。 但我在那封邮件中注意到，实际上我已经忘记了这一点，我们在邮件中有类似的东西，我们确实有一个已经提交了三个或五个 API 请求的企业列表。 但他们并没有上线，也没有开展业务，我们确实收到了所有这些业务的电子邮件。 当时的想法是，我们会从字面上单独接触他们，就像，“嘿，你好像有点使用条纹。 但你没有，你没有去现场，就像，我们搞砸了吗？或者产品是否不合适，或者其他什么？“我们做过这样的事情，每当有人遇到任何类型的错误，比如给我们发一封高优先级的电子邮件。 所以我们试图马上解决它。 这也是一种生成的体验，我认为这是一种令人愉快的用户体验，我的意思是当你在某些服务中遇到错误时会很沮丧。 但是我们可以经常在 15 分钟后联系他们，然后说，“嘿，我们看到你遇到了这个问题，现在都解决了。”有时我们这样做，即使是在一些用户犯了一个愚蠢的错误的情况下。 他们有点输入错误的 API 参数或者其他什么，我们只是向他们求助，他们说，“嘿，我注意到你的代码中有错别字，”也许对他们中的一些人来说，这有点让人不安，对吧？但至少可以帮助我们增加产品反馈的吞吐量。 但是，我的意思是，这些都是一些例子，我会说，这是一种普遍的模式，实际上是试图对所有的微观细节都过于关注，比如人们在做什么，以及对产品的快速迭代。 一般来说，我认为某种产品前市场适应度指标实际上是相对无用的，而我认为你是这样的，你真的很想倾向于尽可能多的检查和高通量的定性反馈，因为可能不会很多人在使用你的产品，对吗？所以如果是 20 个用户，从某种意义上说，你可以买得起，看看他们在做什么，试着理解什么在起作用，什么不起作用。 > Adora Cheung: 是的，在某种意义上，这是他们做了多少，你可以主观地说，比如，他们有多爱你的产品，如果它消失了，他们会有多少真正的不安。 > Patric…llison: 完全地。 实际上，在这一点上，我们有一件事，在每一个网页的底部，我们都有一个小的文本框，固定在浏览器框架的底部。 有点像一行“嗨”，有点像文本输入，还有，我们在其中放了一个占位符文本，试图让人们告诉我们一些事情。 所以它有，“我最喜欢的条纹部分是……”，人们只需填写。 现在可以按回车键。 当然，大多数问题都是消极的。 你知道，就像，“条纹最糟糕的事情是，或者这个页面最糟糕的事情，或者，我真的讨厌条纹的方式，”或者其他什么。 再说一次，在那个阶段，你必须有点受虐狂。 再说一遍，我们会经常醒来看到所有这些电子邮件告诉我们关于 Stripe 的所有可怕的事情，但这对我们接下来的一天做列表很有帮助。 > Adora Cheung: 如果在早期[听不清]抱怨的话，你是如何保持快乐的？ > Patric…llison: 你凭什么认为我们做了？所以它是，它是…快乐是这样一个黏糊糊的概念，对吗？因为，我想，当我回头看的时候，我们有很多事情，也许是我自学的合理化，但是当我回过头看生活中我最高兴的事情时，我做这些事情的时候并不是很开心。 我经常压力很大，或者必须努力工作，或者其他什么的。 但它们是那种事后安排带来最大成就的东西。 我认为其中的一部分就是这里有丰富的文学作品。 所以我不会太深入地研究它。 但我确实认为幸福是一个很难理解的概念。 那是现在的幸福吗？这是不是意味着一年后，回顾过去，然后就这样。 所以，我认为……语言是软弱无力的，它并没有完全明确的定义，但一般来说，我认为，一种更好的实用功能，和一种试图攀登的梯度，是一种满足感。 所以我会说，做条纹的经验是，它不是特别快乐，因为我们经常，难以置信地意识到产品严重缺陷的所有方式。 以及我们面临的所有挑战。 而且，我的意思是，当时似乎没有 FiTeCo 类，它就像两个青少年，或者只是十几岁的青少年试图与贝宝竞争。 很多人告诉我们，这不是一种特别有前途的追求方式。 所以本身并不特别快乐。 但感觉不到满足感。 我喜欢和约翰以及后来我们雇佣的那种人一起工作。 与我们服务的客户合作真的很有趣。 他们只是在做这些美妙的事情。 他们真的很聪明。 如果它能起作用的话，它会在世界上产生某种影响。 所以我会说，有点，有点像，我的意思是，我不知道作为一个科学家或什么的感觉。 但我猜，当你在追寻的时候，你有一个很大的问题，你在追寻所有这些途径，试图更好地理解。 我每天都在猜测，这有点不太高兴，因为你的大多数实验都不起作用，或者什么的，但某种程度上，也许在某种程度上，这里有某种类似的东西，在某种意义上仍然有意义。 > Adora Cheung: 是的，在某种意义上，我的意思是，每天，就像你说的，你只是头被割下来到处跑。 但是，也许每周或者至少每月都只是退后一步，看看，我到底取得了什么进展？因为一周比一周，这里是 1%，这里是 1%，似乎不太多。 但从每月的基础上，或者可能比这更长，似乎有运动。 > Patric…llison: 是的，我认为这是真的。 我想，我不知道，比如，我认为在公司工作或者做任何事情几乎肯定是个坏主意，如果你真的不开心的话，对吧？所以这里有一种（好奇的）平衡行为。 我想我的意思是，有很多……有那么多不同类型的困难判断的电话，试图在一个启动。 但当然，其中一部分是，如果有什么事情让你不开心，或者它看起来不是一条特别有前途的道路，或者它不是真的有效，或者其他什么，你的时间有相对较高的机会成本。 比如说，你的生活中没有那么多初创公司，对吧？所以我认为，我知道什么时候该结束，实际上是……我的意思是，在 Startupdom 中，我们真的很赞美它，并且不惜一切代价维护这种决心的优点。 永不放弃等等。 这显然不是正确的答案。 有时候你应该放弃。 所以我认为你所得到的是正确的。 我认为那里确实需要某种幸福、满足和满足。 有一本很好的书叫《满足感》，如果你走的是正确的轨道，我建议你一周一周，一个月一个月。 > Adora Cheung: 哦，伙计，我希望我知道……我可以…我记得当我要实现条纹我自己，我有这些坏记忆试图付诸实施贝宝。 还有成堆的文件，大概需要五天时间才能弄清楚。 所以我坐下来，因为你们说，哦，这需要 10 分钟。 我就像，不可能。 我大概花了五分钟。 我非常高兴。 也许我应该给你发个评论。 > Patric…llison: 是的，那太好了，尤其是如果评论对我们有点批评的话。 但不，有竞争对手的产品不是很好肯定会有帮助。 > Adora Cheung: 对。 Okay. 所以在早期，你自己做了很多事情。 在某种程度上，我想是两部分的问题。 一是，你不擅长的东西在哪里？第二，你在什么时候雇佣了一个人，我认为是为了做那些事情？ > Patric…llison: 嗯，我的意思是，大多数事情我都不太擅长。 我说这是一种不谦虚的堕落，或者，我的意思是，不意味着被人为地自我贬低。 但是，几乎所有的条纹都要做，有一些人比我更擅长这一点。 因此，我认为在某种程度上说，产品市场是合适的，并且说我们目前的阶段是在越来越多的领域中实现对这一点的认识。 也就是说，我认为，也许嵌入到这个问题中是可以的，好吧，承认你可能不是世界上任何一件事的专家，这是一种，以什么顺序取代你自己？对于这种情况，我们最明显不擅长的是与各种银行建立合作伙伴关系，与它们合作等等。 事实上，杰夫·拉尔斯顿，今天就在这里，我认为这是一种非常支持的组合，也许在他的脑海里，他看到我们试图与这些大银行建立合作关系时，会有点怜悯。 我们真的没有很快到达任何地方。 所以他告诉我们必须雇用这个人比利·阿尔瓦拉多。 告诉我们，“只是，不要问我问题，只要雇这个人。”当时，Stripe 的每个人都是工程师。 所以我们只是不太明白非工程师会做什么。 比如，你不是在写代码，还有什么？所以我们有点怀疑这个想法。 我们回到杰夫身边，我们遇到了比利。 他看起来像个好人。 我们真的很喜欢他。 但是我们不能完全克服这个问题，好吧，但是，事实上，这是什么，在实践中是如何解决的？所以杰夫告诉我们，我们应该雇佣比利，而且在最初的几个月里，或者别的什么时候，如果不成功的话，杰夫会回去支付他的薪水。 所以这对我们来说是零风险的。 所以当时我们没有很多钱。 所以这并不无关紧要。 所以我们雇了比利。 这是一个很快改变轨迹的事件，以前我们去和一家银行谈过，我的意思是，如果他们真的这么做的话，我不会这样做，但他们肯定觉得自己在按桌子下面的安全按钮。 就像为什么我办公室里有这些人？然后事情突然变得更加顺利了。 比利今天还留着条纹。 他是一个非常重要的人物。 所以这绝对是非常有益的建议。 > Adora Cheung: 这很有趣。 杰夫作为条纹的转折点，从不知道。 Cool. 所以，听起来你在比利之前就雇佣了很多人。 我猜你第一次被雇佣，和你在一起的第三个人，约翰是个工程师？ > Patric…llison: 他其实不是工程师。 但他加入了条纹。 他开始成为一名工程师。 他以前写过一些代码。 但他也加入了，有很多代码需要编写。 他是我大学时认识的人。 他实际上也是爱尔兰人。 我们有很多代码要写。 所以他是那种会调查风景，做任何最重要和最需要的事情的人。 当时它正在写代码。 于是他走了。 > Adora Cheung: 所以从产品前市场适合到产品后市场适合的转变，很多 CEO，当他们回想起来，这是他们认为的一点，啊，我可以做得更好。 那么，你是如何评价你在过渡时期的成功的呢？因为很多情况下，它只是拿东西，更好地授权东西，做生意的其他功能。 那么，你的转变到底是什么样的？如果我穿上你的鞋子，你会怎么说我做得很好？ > Patric…llison: 是的，所以我觉得我做得不太好，而且我觉得幸运的是，我做得不错。 但我想如果我再重复一遍，我想如果我们能以一种更有纪律性和自我意识的方式进行，我们可以把自己加速一两年。 我认为在这里你可以拥有一种有害的心理模式，那就是你处于某种增长曲线上，你的工作是维持，或稍微向上弯曲，或某种程度上……是在冰球运动中，你在冰球运动，而不管它是什么重量会下降吗？不好意思，我不是加拿大人，但不知何故，你对一些潜在的增长曲线进行了一些非常小的干预和干扰。 我认为这是一个简单的心理模型。 我认为这是一种积极的谬误和错误。 我认为一个更好的心理模型是你在服务某个市场，我的意思是，这个市场的规模相对有限。 你可以随时改变项目，增加市场规模，但你可以认为这是有限的。 然后是你所服务的市场的百分比，然后不管你不服务的百分比是多少，你只是没有建立某种有能力的进驻市场的功能和组织，或者至少还没有把产品带到那些细分市场。 而这种增长曲线或采用曲线只是一种功能，即进入市场的装置。 但基本上，它不是某种宇宙轨道，它是一种在你的控制下，很大程度上由你创造的东西。 所以我们没有做什么，但我希望我们做的也许是什么……就在我们启动之后，我们必须做大量的即时缩放工作。 但是，比方说，在上市六个月后，我们应该制定出我们市场的同心圆，比如，也许有一些非常早期的初创公司是我们最初的支持者。 然后是各种技术初创公司，但不一定是很早的阶段。 我也不知道，你一直在以这种连续的增量前进，直到你最终到达，比如说，所有处理在线支付的公司，对吧？然后[听不清]找出这个市场的规模是多少？我们目前提供的服务的比例是多少？提供更多服务需要什么？等等。 我认为这是相当惊人的，你看，当重复的创始人去创业的时候，他们几乎总是愿意建立一种组织后产品市场适合。 所以它总是愿意在今天的情况之前建立一个组织。 我认为这是正确的做法。 因为他们在想，好吧，我有合适的产品。 现在，让我们回顾一下，好的，这个有机体是什么样的，服务于整个市场，让我们开始建立这个组织。 因为，生长曲线在我的控制之下。 当然，这不像 100%在你的控制之下。 但我认为这比人们通常认为的更受你的控制。 当然，这里也有一个主要的区别，当你可以使用或者思考某种消费者与某种 B2B 用例时。 对于一个消费者来说，我的意思是，人们不一定确切地知道他们想要什么。 新闻阅读应用程序、约会应用程序等的市场规模是多少？ 我的意思是，它很大程度上取决于产品。 比如说也许更多的人应该阅读新闻或其他什么。 但对于某种类型的服务或产品来说，某种类型的服务或产品服务于一个离散的逻辑、具体的功能，一组要完成的业务或实体，我们有或没有，我认为这是一种更加理性和更可映射的服务或产品。 当 Aaron Levie 是 Box 的首席执行官时，我就有了这个顿悟……约翰。我终于开始了，在帕洛阿尔托，我们搬到了旧金山。 亚伦·莱维在 Facebook 上给约翰发了短信，我们从来没有听说过他。 我们没有听说过硅谷的大多数人。 但他在 Facebook 上很早就给我们发了信息，要求我们投资 Stripe。 我想约翰不知道，这个随机的人是谁？所以我们从来没有回复过，但后来我们听到了 Box，我们听到了 Aaron，我们读了他有趣的推特，以及其他的。 于是我们搬到了旧金山，我们邀请他去我家暖和暖和。 我想这是我们第一次见到他。 有点像，我们不太擅长聚会。 晚上 11 点左右。 或是午夜，或是其他人回家的时候。 但是 Aaron 仍然在那里，Aaron 一直呆到凌晨 2 点，我还记得当时我坐在我们的朋友房间里，告诉我们，基于这个原因，构建 B2B 软件比消费软件要好得多。 某种消费软件，很难预测人们想要什么，他们甚至不知道自己想要什么。 这是一个无定形的空间。 然而，当你向企业销售软件时，企业基本上是理性的，我不知道“不可理解”的反面是什么。 我想很难看。 所以你可以用这种方式向后工作，这是更容易理解的。 所以我仍然有这种……就像天使和恶魔在你肩上，我还有凌晨 2 点。 Aaron Levie 坐在我的肩膀上，称赞为那些知道他们想要什么的实体构建软件的优点。 > Adora Cheung: 你做了正确的选择。 是的，从某种意义上说，变量少很多，或者在消费者中有更多的变量需要考虑。 他们是相当未知的。 我想退后一步，你谈了一点关于你的团队是什么，或者你的公司结构是什么样子的。 你怎么……也许这个问题太大了。 所以也许我们可以把它削减一点，但是你怎么想呢？就像我坐着一样，如果我今天开始创业的话，我可能已经接近产品市场。 但在那个阶段之前，我是不是在想这类事情，比如，我的团队应该是什么样的？我的文化应该是什么，诸如此类的？ > Patric…llison: 我认为……好吧，好吧，所以产品上市前是合适的。 我们的目标实际上只是猜测你的产品市场是否适合。 所以我实际上不会费心去想太多关于这些分布力学的问题。 现在，您可以相对快速地获得适合产品市场的产品。 所以，某种程度上，产品上市前的适合阶段可能只持续六个月。 你不一定喜欢条纹，因为多年来各种各样的原因。 所以可能不会持续很长时间。 不过，在那之前，我真的认为你应该考虑一下，好吧，我该怎么去那里？我认为公司在产品上市前的适应阶段搞砸了，主要是迭代的速度。 富有成效的迭代速度。 如果你不断地重建你的产品，但并不是为了回应用户的反馈，我的意思是，这就不太可能把你带到一个富有成效的方向。 但是如果你有一些有意义的，尽管可能是很小的初始用户集，并且你正在快速迭代对他们的反馈和观察到的行为等的响应，那么我认为这是一个很好的位置。 我再一次认为，在这个关键时刻，产品前市场的适应，是这样的，你应该尽你所能来加强这种反馈周期。 有一位战斗机飞行员，他在 20 世纪下半叶对美国的空战进行了革命性的变革，所以朝鲜战争开始后，他被称为博伊德。 他有这个 OODA 循环的概念，类似于……以前[听不清]的概念，就像最快的飞机，或者最先进的武器等等。 他说的都是“不”，实际上你想要的是飞机、飞行员和训练，这些都是围绕着最快的反应速度和对具体情况的迭代。 以这种方式，后来才真正通知了现代飞机的设计。 所以我认为你想成为这些现代战士中的一员。 在这种情况下，你的反应速度会尽可能快，以应对快速发展的情况。 再次，在这种产品上市前的适配阶段。 所以，从招聘的角度来看，我认为这应该是一个真正的问题，好吧，什么能让你更快地到达那里？我的意思是，我认为在早期，人们很可能会帮助你建立一个产品。 但当然不会太多。 因为，我的意思是，在某种程度上，比如说，你也许可以做得更多，但实际上你可能反应迟钝，因为你有一个更大的团队要管理，或者什么的，对吧？所以，作为一个经验问题，似乎在某种程度上，意愿之间的某个地方，取决于你正在构建的是一种最佳的响应大小。 但我认为，从观察到的必要性或缺陷，或者仅仅是用户行为的特征到执行修复或改进，这确实是一种时间。 不管它是什么，都会把它最小化。 > Adora Cheung: 我的意思是，你说，有两到十个，这是有帮助的。 但是，有没有观察到或证据表明你达到了顶峰，比如，你不应该再增加一个……这个额外的人将成为整个行动的负增值？ > Patric…llison: 是的，我的意思是，每个人……好吧，一般来说，初创企业都会在这种高维的可能性空间中涉及到所有这些难以想象的判断要求。 所以，如果你能把它分解成一组相当简单的权衡，那就太好了，只是我觉得你做不到。 但是，原则上，我认为你尝试运行的计算是可以的，每个连续的人都需要时间来雇佣，因此在这方面减慢我们的速度，在船上花时间来减慢这方面的速度。 有点需要时间与文化融合，学习堆栈，所有这些东西，也需要成本和时间。 然后包括后续的持续成本，就像协调和调整一样。 这个组织现在分布在更多的神经元上。 所以，有一种持续的税收。 这不仅仅是线性成本。 但是它可以是二次型的，或者其他的，考虑到你有多方面的交流问题。 所以你有额外一个人的所有费用。 所以问题是，好吧，但这个人能帮我们做更多的事，对吧？他们可以写更多的代码，或者和更多的用户交谈，或者其他什么。 所以，这是一种，固定收益的类型，额外的人值得所有这些其他成本？再一次，我认为最终的仲裁者是谁，考虑到这个额外的人的存在，我们会对我们所了解的关于我们的用户的信息作出更积极的反应吗？我认为你是否会依赖于产品的复杂性和市场的复杂性，以及所有这些因素。 但我认为这是你想要进行的计算。 > Adora Cheung: 我听你说过，说到雇佣员工，我听你说过，你在未来寻找的关键品质是智力上诚实，关心很多，并且喜欢把事情做好。 这是很好的属性，因为有些人不适合这些类别。 所以，最好在那里分开。 你怎么……当你遇到某人时，你怎么知道这个人是对的？ > Patric…llison: 这很难。 我希望我有一个更明确的标准，和一组特定的问题。 虽然如果我有一组特定的问题，也许他们会停止工作，因为人们会学习如何和他们玩游戏。 所以，我的意思是，很难假装聪明，对吧？这样就不难辨别了。 奇怪的是，很难假装在智力上诚实。 能够看到辩论或辩论的多个方面的特点。 有那么多复杂的问题，其中唯一让我怀疑的是在任何一个方向上的确定性。 仅仅因为问题本质上是，涉及非常偶然的权衡。 这也是，这不是不可能的，但很难假装是好的。 比如说，我们在 Stripe 非常关心的就是那种和蔼可亲、温暖的人，因为他们的存在而让别人更快乐。 而且，你知道，如果你能永远完美地伪装，那就没问题了，对吧？但是，是的，他们都是……事实上，他们没有明确的标准。 我不确定一个明确的标准是否可行。 > Adora Cheung: 因此，如果可能的话，你会讨论让那些帮助公司更快发展的人加入。 我认为，当你开始扩展时，有两个问题通常会开始减慢组织的速度，仅仅是因为每个人都会给组织增加更多的复杂性。 但我也认为一个是不对称信息。 只是，人们从不在同一个页面上。 我想，你已经谈了很多了。 每个人都可以在谷歌上搜索你所做的演讲，你已经做到了电子邮件的透明化。 显然，度量标准对整个组织是透明的。 但第二个问题是，如果你解决了这个问题，还有这个不对称的解释问题。 每个人都是这样的……有一个黑匣子功能来解释人们的理解……即使所有的输入都是一样的，输出也都是不同的。 尤其是现在你的规模，几乎不可能算出每个人的功能。 所以，当你考虑退出你的组织并建立它的时候，比如，你如何减少噪音，并试图让每个人都站在同一个页面上？ > Patric…llison: 好吧，第一件事是我希望我们真的……比如说，有五到五十个人，我觉得我们太注重共识了。 我们当然不是完全以共识为导向的。 我是说，如果是的话，我们什么都做不到。 但我认为我们在这个方向上有太多的偏见。 只是效率不高。 然后，某种程度上，情况未必如此。 所以，某种程度上，你可以维持某种类型的小说，你知道，或多或少的时间。 但归根结底，这是没有办法维持的。 我认为这是一个相对常见的错误。 因为你几乎总是来自某种类型的（缪斯卡蒂埃），小的（n）方向，在那里没有特别需要正式的决策机制，或是随后对所述决策的沟通，对吗？但你打了 15 个人，现在有了。 我认为公司没有足够快的适应新的需求。 同样，包括我们在内。 所以，实际上，我认为我们在环境可用性方面做得比较好，比如上下文、信息等等。 但实际上，在某种意义上，这在某种程度上是不明智的，明确的决策沟通。 决策是，我的意思是，实际的战术决策，或者更大的决策，比如我们未来六个月的优先事项，或者类似的事情。 因此，高阶的建议，也许我从我们的个人经验中过度推断了，但是高阶的建议，仅仅是一种反思，可能是……它有点像产品上市前和上市后的适合性，除了它实际上是关于或的大小组织，在某种程度上，当你达到一定的规模时，再一次，为了简单起见，我只想说十个人。 也许有点早，有点晚。 我认为你必须更谨慎地适应这种明确的交流模式，这种模式有点像是，非常坚定地不以共识为基础，有点像……没有人喜欢这种分层的想法。 这听起来有点贬义。 但在某种意义上，就像是等级制度。 > Adora Cheung: 有点自上而下，它确实能更快地移动物体。 也许有些人不喜欢。 > Patric…llison: 是的 > Adora Cheung: 但它确实移动得更快。 > Patric…llison: 没错。 原因是这是一种微妙的平衡行为。 你想要的是管弦乐，一方面你想要的是速度和敏捷的排序，这涉及到某种程度上的等级化，因为这些都是有效的，对称性破坏机制，以及让镜头被调用的方法。 但是，就像我说的，你真的希望人们有这种强烈的主人翁意识。 真正的感觉是，它们可以导致事情发生变化，识别问题，甚至在不相关的领域注入新的想法。 所以这是一个微妙的行为，我的意思是，你绝对可以过于等级化。 但某种程度上，你是如何促进足够的自主性和代理权的，但也没有什么东西能转化成这种，我不知道，布朗运动的那种统一的泥沼。 我认为这很难，需要不断的调整和推动。 我的意思是，取决于所涉及的性格和其他所有的……再说一遍，我真的希望有一种死记硬背的简单，我们只对 X，Y 和 Z，你会很好。 但是，如果存在这样的 x，y 和 z，还没有人告诉我。 > Adora Cheung: 如果一切都有公式的话。 > Patric…llison: 只要。 > Adora Cheung: 所以，基于同一个主题，随着 Stripe 的发展，我觉得你是一家与大多数公司相反的公司，随着公司规模的扩大，他们会放慢速度，创新能力也会下降。 但对你们这些家伙来说，很难跟上，你们只是在生产新产品。 这对我来说似乎是成功的，像条纹图集，条纹印刷机，条纹终端，等等。 所以，在早期，当你们只有 9 到 10 个人的时候，如果有人有了一个新的想法，很可能很容易找到你们，然后你们就决定了。 随着时间的推移，这是如何改变的，以确保一个离你六度的人，一个好的想法，实际上得到你，然后是如何作出决定，以实际执行它？ > Patric…llison: 嗯，你说你觉得我们越变越快就越快，真是太好了。 我们总是在自我鞭挞我们有多慢。 而且，像是，偏执于某种程度上的退化，变成某种静止的麻木。 所以，不管我们在多大程度上完成了事情，或者看起来很快，我认为这主要是因为我们，我们在这个维度上非常偏执。 当然，我认为公司的默认结果是，随着公司规模的扩大，会变得更加僵化、僵化，对新想法、新方向以及与主流正统观念相矛盾的事物有点封闭。 至于我们如何避免，我的意思是，有很多明显的事情。 比如说，部分原因是领导者关心进步的速度，喜欢看到事情发生得很快，很多事情都是这样的。 我认为这可能有点根深蒂固，因为我们试图成为一种肯定和文化。 在这一点上，我的意思是，我个人喜欢我们可以做的想法和潜在的事情。 我的意思是，他们中的大多数是……我的意思是，不管这个主意有多好，我们都不应该追求大多数的想法。 即使是独立的，它也可以是一个超级成功的公司或者其他什么，但是我们可以做的事情数量相当有限。 所以，某种程度上，你一方面需要认识到这一点，而不是去追求大多数事情，另一方面享受沉思的锻炼，“好吧，如果我们这样做，会是什么样子？“因此，我们每年都要做的一件事，例如，我们有一个疯狂的想法过程，我们称之为它，我们实际上向整个公司发送一个文档，一个对每个人都开放的[黑客攻击]文档。 人们可以在其中添加一些他们认为可能是坏主意的想法，但如果他们成功了，可能是个好主意。 很重要的是，他们可能是个坏主意。 因为如果他们可能是一个好主意，那就没有那么危险了，我的意思是，某种定义上，我们应该这样做，等等。 也许我们应该这么做。 所以，在大多数组织中，人们真的会自我审查，因为他们不想看起来很愚蠢，也不想把所有这些古怪、糟糕的想法都与之联系起来。 因此，我们试图相当坚定地说，如果你在这个问题上增加想法，这可能是个坏主意。 事实上，很多很酷的事情，我们随后都是从这个过程开始的。 条纹图集就是其中之一。 而且我们也帮助 Stellar 摆脱了困境，几年前的这种加密货币。 这也来自于这个过程。 所以，这是我们试图建立一种肯定和文化的机制之一。 我真的认为没有那么多，就像经验问题一样，我认为没有那么多的大型组织能够成功地做到这一点。 但我认为，某种程度上，最成功的大型组织确实在这种迭代的、重复的、类似于增强的过程中取得了成功。 亚马逊和谷歌是最突出的例子。 很明显，当谷歌推出时，没有 Gmail、YouTube、Android、谷歌地图等。 从某种意义上说，亚马逊是一个更加引人注目的例子。 这种对成功的辅助业务的反复依附。 是的，这是一个非常自然的诱惑，随着你的成长，我想，越来越接近这一点。 我认为这是非常重要的避免。 > Adora Cheung: Cool. 所以，我还有几个问题，也许我们还有时间向观众提问。 一个是，回顾过去，有什么事情……你对初创公司应该如何作为一个完全相反的 CEO 来运作有很强的看法吗，因为你现在是 CEO？ > Patric…llison: That’s a good question. > Adora Cheung: 另一种可能的说法是，你在“我确信这应该已经做了”这样的地方做了些什么，然后却被证明是一个错误？ > Patric…llison: 好吧，我已经提到了那种，共识导向。 我们现在正在经历的一个非常显著的分歧是，直到最近，我们都相当集中。 我是说，我们有一些早期阶段的远程员工。 但总的来说，条纹在旧金山是集中的。 上周我们宣布了我们的第四个全球中心。 基本上，我们决定做的是，在旧金山，我们将有一种主要的产品和工程的努力，团队和功能，以及其他的。 也在西雅图。 也在都柏林，也在新加坡。 因此，这些非旧金山的位置不会是运营办公室，或卫星办公室，或者我们做本地化的地方，和当地市场的适应。 我们希望有一种完全[德诺沃]的新产品，这种产品从这些办公室开始变得非常成功。 显然，这并不是硅谷模式的标准模式，苹果、亚马逊、Facebook、谷歌以及所有这些公司都倾向于高度集中于这些单一的公司总部。 我们的论文有几方面的内容。 一部分原因是人才的可利用性在地理上越来越分散，另一部分原因是海湾地区的地理位置越来越昂贵。 在某种程度上，我们真的希望 Stripe 成为全球基础设施，在亚洲市场、拉丁美洲市场或其他任何地方都能发挥同样的作用，就像在美国的企业一样，互联网时代主要是北美或北美。或者是美国的，西欧的或者其他的。 这种现象的时代已经过去了。 因此，我认为这是一种相当实质性的突破，你知道，是对过去最佳实践的描述。 我的意思是，我们显然认为它会起作用，如果不起作用，我们就不会这么做。 但在某种程度上，这也是有风险的。 我们没有好的，你知道的，之前的例子。 新加坡也有一些大公司，如 Grab 和 Carousel，但还没有真正的美国公司在那里建立主要产品和工程中心的例子。 我们非常乐观，这是可以做到的。 但是，你知道，如果成功的话，我们会成为第一个，或者第一个。 > Adora Cheung: Cool. 最后一个问题。 那么，一百年后，Stripe 会是什么呢？你认为它是什么？ > Patric…llison: 我们才七岁。 所以，这是一个很难回答的问题。 我是说，我们正在努力为互联网建设这种经济基础设施。 这种全球化的平台，还有某种技术进步，我不知道，在某种意义上说，在尼日利亚创办一家公司应该和在纽约一样容易。 而且，对于巴西的某些人来说，从这些公司中任何一家购买东西都应该像在西方世界购买东西一样容易。 在我看来，这太疯狂了以至于还没有发生，有点像条纹应该在它发生前 10 或 20 年发生。 我不认为我们是在追求这种前所未有的不可思议的想法，而是在纠正互联网基础设施结构中的缺陷。 所以，不管怎样，我认为我们至少还有五年的时间来纠正这种不足。 所以，之后会发生什么，我不确定。 > Adora Cheung: Got it. 在某种意义上，未来所有的交易都应该是数字化的，它们很可能都是分条进行的。 我是说，现在在美国。 有人告诉我，比如说，80%的美国人都是通过条纹交易的，对吗？ > Patric…llison: 是的，没错，在过去的 12 个月里，超过 80%的美国成年人从一家条纹店买了东西。 至少有一件事来自于一个条纹生意。 不仅仅是在美国，就像我上周在新加坡一样，这个数字大约是 70%。 但我想我们不会考虑……好吧，我会更多地考虑可能发生的事情，或者开始。 在这方面，我们考虑了很多关于新公司创建的速度，哪些公司正在起步，这些公司有多成功，它们可以服务哪些市场，等等。 我们时不时地回顾一下，然后看看这些市场覆盖率的统计数据。 但我想这并不是真正激励我们的原因。 更重要的是，这些企业应该存在，和/或应该能够提供他们的产品和服务在这些地方，他们目前不能？这就是我们用来通知产品的想法，这就是我们日常的核心运动。 也许结果就是所有这些人都能从中受益。 > Adora Cheung: 好吧。 非常感谢，帕特里克。 这太棒了。 > Patric…llison: 谢谢您。