# 与 Elad Gil 的对话 > 原文：[https://jotengine.com/scriptions/syole2gpyoyqd9k9x0aog](https://jotengine.com/scriptions/syole2gpyoyqd9k9x0aog) > Geoff Ralston: 可以。 空调开着。 我们很好。 大家早上好。 > Speaker 2: > Geoff Ralston: 我很高兴有我的朋友，伊拉德吉尔，在这里。 你看到，你们中的一些人，或者所有人，如果你上网的话，昨天都在谈论如何与投资者会面和筹集资金。 如果你能有幸与这位投资者会面，甚至能有幸从他那里筹集资金，那对你的公司来说真是件好事。 埃拉德是个史诗般的投资者。 他有一个史诗般的职业投资，但他不止如此。 他不仅是一个出色的投资者，投资了很多 YC 公司，而且看起来像所有成功的公司。 总有一天你得告诉我你是怎么想出来的。 也许我们今天可以谈谈。 他也是创业公司的创始人。 他曾在谷歌和 Twitter 工作过，他越来越被人们所熟知的作家。 他声称这不是他的职业生涯，但他是一本非常酷的书《高增长手册》的作者。 我建议大家都读一读，但在你开始创业的时候可能不会。 也许随着你的初创公司的发展，因为其中的许多主题对你来说都是相关的，希望在将来。 也许你可以先告诉我们你是如何到达今天的位置的。 你去史诗投资公司（Epic Investor）、创业公司创始人（Startup Founder）和公司耳语者（Company Whiperer）的旅程是什么？ > Elad Gil: 当然。 首先，谢谢你邀请我来这里。 我真的很高兴能来这里上初创学校。 我刚毕业就搬到这里。 我搬走了。 我不认识任何人。 我的许多朋友决定留在东海岸，所以当我第一次来到这里的时候，我有点精神焕发。 我有一个糟糕的市场时机，因为整个互联网泡沫正在崩溃，我就搬到了这里。 我进入了一个环境，在我来到这里一年后，大多数人都被解雇了，大多数人都在拼命地找工作。 所以，一个曾经担任产品管理副总裁的人突然想在任何一家公司找一份他们能在任何级别上都能找到的产品经理的工作。 这是一个非常奇怪的环境，很难插入其中。 这是在像 YC 这样的东西存在之前。 创业公司周围没有网络内容。 基本上做任何事情都没有什么内容，所以你必须做的就是在人际网络和结识他人方面进行真正的肉搏。 我基本上是通过在创业公司提供免费工作的方式进入工作岗位的。 那是我的入口。 它基本上是一个无薪工人代表一家公司，作为一种让我踏入大门，让我踏入技术领域的方式。 这基本上是我的出发点。 > Geoff Ralston: 这是一个很好的教训，即使在当今这个资源丰富的世界里，对于你必须如何……你必须真的重击路面。 开始很多次都是为了肘部润滑，对吧？ > Elad Gil: 是的，当然。 我想是在……我获得了生物学博士学位之后。 它与软件和技术完全无关，但我想进入软件和技术领域。 > Geoff Ralston: 嗯，在当时完全与软件和技术无关。 > Elad Gil: 当时完全不相关。 > Geoff Ralston: 但后来改变了，对吗？ > Elad Gil: 它变了。 > Geoff Ralston: 我们可以交谈[听不清] > Elad Gil: 基本上，我的第一个软件启动工作允许我成为一个软件人，这就是我可以做一个过渡的事情。 实际上，我搬来这里是为了加入一家电信设备初创公司，担任产品经理，所以我从事硬件工作。 我不得不离开那家公司，然后我用自己的方式在一家软件公司免费工作。 然后，我突然变成了一个软件人，这就是导致我最终在谷歌和其他地方的原因。 > Geoff Ralston: 所以，你最终来到了谷歌，但让我们谈谈……因为你最终在谷歌和 Twitter 工作。 但是，你在这期间创办了公司，到最后，你有点转变成了一个投资者。 这一切是怎么发生的？ > Elad Gil: 是啊。 我于 2004 年加入谷歌，并在那里有效地启动了移动团队。 因此，我帮助 iandroid，并召集了早期的谷歌移动地图和移动 Gmail 团队，每个团队都有数亿用户，但我在巨大的增长之前离开，与此无关。 我离开谷歌，创办了一家非常早的数据基础设施公司，这家公司叫做 MixerLabs。 geoapi 是一个产品名。 这是推特收购的，推特在推特大约 90 人的时候收购了我们。 然后，我的工作很快就成了帮助公司在两年半时间内从 90 人扩展到 1500 人的工作之一。 之前我经历过的那种超级增长之旅是我以 1500 到 2000 人的速度加入谷歌，在三年半的时间里，它达到了 15000 人。 所以，当某个东西真正起作用的时候，增长非常快。 然后，我离开 Twitter，创办了另一家名为“颜色基因组学”的公司，这是一家大型数据与基因组学公司会面的公司，该公司筹集了约 1.5 亿美元的风险投资，目前仍在 Burlingame 运营。 > Geoff Ralston: 谢天谢地，终于利用了你的生物学博士学位？ > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 你是大公司和小公司的混血儿。 你觉得自己怎么样？这有点不寻常，不是吗？ > Elad Gil: Yeah. 我想我认为自己是一个擅长团队运作或努力驾驶的人。 它可以是一个五人的团队，也可以是一个几百人的团队。 这就是我对自己所做的事情的自我实现。 事实上，我认为有很多人从大公司和初创公司的创业角度，来来去去往。 也许它会被收购。 他们管理一个部门。 他们可能去开另一家公司，或者成为投资者。 如果你看看硅谷，它就像是到处都是来回做这种事的人。 本·霍洛维茨是加入网景公司的一个很好的例子。 它公开了。 然后他创办了一家公司。 它被惠普收购了。 在惠普经营着一个大部门，然后在安德烈森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）联合成立。 但对于在两者之间徘徊的人来说，这是一条相关的职业道路。 > Geoff Ralston: 这有点把你必须解雇企业家的谎言化了……你要么是一个企业家，要么是一个大公司的人。 但不是很简单，是吗？ > Elad Gil: Yeah. 我认为这是一个很好的观点，因为我认为当马克扎克伯格雇佣谢丽尔桑德伯格担任首席运营官时，确实发生了一个转变，人们说创始人可以继续前进。 因为 90 年代发生的事情是，如果创业者筹集到任何风险资本，他们很快就会被专业的 CEO 所取代。 因为风险投资家通常会很快接管董事会，通常是在 A 系列。 这意味着创始人们常常被降职，他们会让一个头发灰白的老人来管理公司。 我认为扎克伯格的时代真的发生了变化，人们突然说，“哇，你可以在创始人首席执行官仍在推动的情况下建立大型公司。”如果你真的看到了最大的科技公司的历史，那是真的。 英特尔一直受到其创始人的推动。 微软总是受到其创始人的推动，至少在最初的 10、20 年里是这样。 戴尔是由其创始人推动的。 因此，事实上，奇闻轶事，创始人 CEO 的工作非常出色，尤其是如果他们能够保持控制，不筹集外部资本，或者如果他们筹集资金的条件非常好，他们不放弃控制。 但一旦他们在 90 年代放弃控制权，他们就会出局。 > Geoff Ralston: 就像史蒂夫·乔布斯。 > Elad Gil: 史蒂夫·乔布斯。 雅虎的创始人没有管理公司。 eBay 的创始人没有管理这家公司。 你可以浏览 90 年代所有的大公司。 谷歌的创始人让埃里克·施密特加入。 我想，直到扎克那一刻，这还不是一种很普遍的做法。 > Geoff Ralston: 创业学校里的大多数人都是非常非常早期的公司。 我们来谈谈早期的情况，如果你能回想一下混音室，甚至颜色。 你怎么认为…你是这两家公司的首席执行官。 你是怎么想的？在那段时间里，你应该注意什么？ > Elad Gil: 我认为真正重要的是产品市场的适合性，所以建立客户想要的东西。 这真的是唯一真正重要的事情。 现在，要做到这一点，就意味着你必须雇佣员工，除非你能自己建造，自己出售。 这意味着，如果你不能从客户那里获得资金，或者你不能直接启动它，你就必须筹集资金。 但当所有的事情都说了又做了，你就需要建立和销售产品。 在早期，这才是真正的核心。 Yeah. > Geoff Ralston: 我们在初创学校谈了很多关于产品市场适合性和产品市场适合性的话题。 每个人都会问的一个最常见的问题是，你如何知道你何时拥有它？看起来不那么明显。 > Elad Gil: Yeah. 我认为如果你想的对，这是显而易见的，但我认为这是非常困难的否则。 我会给你三个例子，说明你有三个不同公司的产品适合市场。 如果你的产品坏了，人们仍在积极地使用它，或者你对坏了的产品有很高的保留率，这是产品市场适合性的明显标志。 当 twitter 不断下跌和失败的鲸鱼时代，但没有人离开 twitter 时，这只是一个原始市场采用的迹象。 第二个标志是，如果你是一个 SaaS 公司，你有主要的品牌发现和使用你的有机产品和支付你的产品，这是一个产品市场适合的标志。 例如，我认为苹果作为一个早期客户，就有了 pagerduty。 Zeplin，我认为 Facebook 很早就开始使用它们了。 AirTable 有各种各样的品牌，它们都采用了 AirTable。 我认为最近有很多突破性的电子公司，大品牌刚刚出现并开始付费。 我认为这是产品市场适合的明显标志。 最后一个问题就是你是否有很强的客户反馈，即使是来自一小群人。 例如，在色彩方面，我们很早就收到了客户的情书。 这家名为“有色”的公司开始致力于向人们提供某些遗传性癌症的遗传风险信息。 我们收到一些人的电子邮件，他们说，“非常感谢你帮助我，使这个负担得起[听不清] > Geoff Ralston: 为了拯救他们的生命，甚至。 > Elad Gil: 在某些情况下拯救他们的生命。 他们觉得颜色对我们有帮助，所以我们很早就得到了很强烈的客户反馈。 > Geoff Ralston: 是的，所以这看起来像是某种混合……再一次，我认为这其中有些是直觉，但有些是保留、客户反馈的混合，也许你应该打破你的产品，看看人们是否继续使用它。 > Elad Gil: 我认为还有其他指标。 例如，即使增长是复合的，人们倾向于以小基础来贴现增长。 所以，如果你是有机增长，一个月增长 20%，即使你是从 100 到 120 个用户，这是一个真正的产品市场适合的迹象，很多人往往会忽视和不相信，因为他们喜欢，“哦，数字太小了，没关系。”但是如果你是一贯的再加上 20 人，然后是 30 人，然后是 40 人，一个月接一个月，这通常意味着事情真的会成功。 > Geoff Ralston: 这是一段时间以前的事了，但在这一阶段，当公司试图找到适合产品市场的产品时，到底出了什么问题，又出了什么问题？ > Elad Gil: Yeah. 我认为你能想象的几乎所有事情都会出错。 如果你没有合适的产品市场，这可能会或不会使公司脱轨。 如果你有合适的产品市场，那么它就不那么重要了，尽管你仍然想纠正那些事情。 例如，我认为在搅拌机实验室，第一个产品是错误的产品。 我们开始为地点构建类似于内容聚合站点或维基的网站。 然后，我们很快把它转变成一个基础设施产品，在那里我们销售基础设施以支持地理定位应用程序。 这是在 API 公司大潮爆发之前，所以它是第一批，与诸如 Twilio 或一些早期开发工具公司一样。 他们产品的起点更像是一个允许您聚合内容的消费网站，我们为此构建了非常深入的基础设施。 然后，我们决定我们真正应该做的是销售基础设施。 这是我们作为初创企业改变方向的一个好例子。 > Geoff Ralston: 在这个早期阶段，你还看到了哪些可能具有指导意义的错误，是否围绕着产品市场、你雇佣的员工、甚至是某种商业活动、你可能在早期做出的营销活动？ > Elad Gil: Yeah. 我认为在招聘方面，很多人会让不优秀的人停留太久。 然后，在我第一次创业的时候，我们实际上在第一个月内就让一个人走了，我们的前六七名员工之一。 这个人很好，他们在之后的职业生涯中表现很好，但与我们当时寻找的公司相比，这并不适合，所以我认为有一句古老的格言，你要么雇佣得非常好，要么解雇得非常好。 最理想的情况是，两者都可以。 我想很多人都会容忍一份糟糕的工作太久。 他们会等六、七、八个月，然后说，“嘿，我们必须给他们另一个机会，另一个机会。”但实际上，你需要进行一次初步的反馈对话。 看看他们有没有反应。 也许再有一个，然后你必须采取行动。 我认为你应该从招聘的角度来看待你的初创公司，它就像一个救生筏。 你的船正在下沉。 你在这个小木筏上，有五个地方。 那五个地方是谁？如果木筏上的人不是你应该坐在木筏上的五个人，你应该找到五个人。 因为您只能从负担的角度、生产力的角度或协调的角度来支持这么多。 我认为这是一个非常重要的心态，以谁在你的团队。 > Geoff Ralston: 这可能是一个很难回答的问题，但我在想，很多时候，我们关注的是哪里出了问题。 很多事情都出错了。 你们已经看到了，事情不对劲。 你投资了这么多史诗般的公司，你的公司做得很好。 那里面有什么？作为人们正在做的一系列事情或他们正在采取的步骤，有什么特别突出的地方可以告诉你，这可能是那些伟大的公司之一？ > Elad Gil: 是的，我认为把重点放在客户身上以及客户很早就需要什么是一个重要的信号，然后我认为立即构建一些东西也非常重要。 现在，这并不意味着你不应该做分析。 你绝对应该考虑一下市场。 你应该考虑一下你的市场战略。 你应该问你的客户是谁，并定义你的细分市场。 但你也应该做些东西，尝试一下，然后迅速看到反应。 我认为，我看到很多人失败的地方，是他们等待，等待，等待，实际上是在建造一些东西。 有时，他们只是等了太久，你会看到这些公司隐身三、四年，而你就像……这是一个可怕的迹象，因为你实际上没有得到真正的客户反馈潜在的。 > Geoff Ralston: 在这些伟大的公司里，似乎也有一些关于快速迭代的东西，在那里总是有一些新的更好的东西，而且总是更好的。 > Elad Gil: 是的，我认为这是真的。 另一件我看到一些人做的事情，我认为这实际上有很大帮助，从第一天开始，他们关注团队的速度。 所以，他们可能会把重点放在早期的构建环境上，这样任何人都可以用一行代码运行产品的完整实例来设置它，对吗？实际上，你可以做一些事情来让你的团队显著提高效率，而很多人却不这么做。 当他们登上某个人的时候，要花两周的时间才能在他们的笔记本电脑上运行这个该死的东西，而不是说，“我们如何才能让任何一个雇佣更多的人或我们推动一个改变的时候，我们都能立即看到它的效果？”“我认为在这一过程中你也可以做一些小事情。 > Geoff Ralston: Yeah. 因为几乎所有与我们交谈的公司都是由人力资本驱动的，所以人们没有足够的注意力使人力资本尽可能有效和高效。 说到人力资本，你是两家公司的首席执行官。 事实上，无论是作为投资者还是在高增长手册中，你都向 CEO 们提供了很多建议，但后来，你又向 CEO 和其他高管们提出了如何提高效率的建议。 对于早期的初创企业，你是怎么想的？ > Elad Gil: Yeah. 我认为对于一个早期的初创企业，最终的重点应该放在如果你有一个团队，你如何使你的团队尽可能的有效？有效意味着两件事。 一个是人们都在朝着同一个方向前进，有明确的目标，并且有一个明确的意识，你到底在建造什么，为什么。 但这也意味着，在您看来，快速迭代。 这意味着尽早与客户沟通。 这意味着，再次关注产品市场的适应性。 因为我认为人们犯的错误是你可以拥有世界上最快乐、最棒的一群人，但是如果你永远找不到适合产品市场的人，你的公司就要倒闭了，因为你没有收入来支持它，没有现金来支持它，或者你会赢。不能筹集更多的钱。 所以，无论你有没有康普茶，都是第二位的，只是建造一些人们真正想要的东西。 我认为，人们在创业过程中会分心，或者最终获得资金，他们会被邀请参加所有这些活动，所有其他事情都会让他们分心。 有很多企业家的注意力分散，可能会引起你的注意，当真正的核心是人们购买你的产品，在什么程度上？你的成长速度很快吗？现在，如果你在创业的轨道上，你真的想要一个高毛利的突破型公司。 有各种各样的初创公司你可以创业。 你可以开始一个生活方式的生意，那会很棒。 创业有很多不同的原因。 所以，其中的一部分也在问你自己，作为一个创始人，你到底关心什么，你的目标是什么？然后，你的行动是否真的与这些目标对应？我认为太多人只是走了一条不适合他们的默认路径。 > Geoff Ralston: 首席执行官大部分时间应该做什么？ > Elad Gil: 我认为这是早晚的不同。 对于一个早期的公司，它将要建立，所以你实际上是在帮助建立一个产品吗？您可能不是应该构建产品的人。 我只是说，如果是你们中的一个或两个，你可能在建造或出售。 第二是雇佣员工，确保团队富有成效，专注于正确的方向。 第三，确保你的钱不会用完。 最后，我是说，这是为了避免与你的共同创始人发生冲突，以及类似的事情。 我经常说，一个早期的创业公司基本上失败的原因有三个，或者只需要做三件事。 一是你需要找到适合市场的产品，这是非常困难的。 你需要确保你有足够的钱来生存，而且你不需要和你的联合创始人打架，因为那样会减慢一切。 对于一个早期的初创企业来说，这最终是你需要做的一切。 我的意思是，你需要雇佣，你真正需要关注的是销售的不同方面，销售投资者，销售客户，销售雇员。 但它要么建造要么出售。 对于一个后期公司来说，情况变得更加复杂。 你仍然因为各种各样的原因在销售，但是你也更加关注我如何使这个东西能够在流程和人员方面进行扩展？我该如何雇佣高管？我如何国际化？如何推出新产品？我如何购买公司？然后你很快意识到这必须是一个团队的努力，因为没有人能做所有这些事情。 然后你真的开始问，好吧，我如何建立和管理一个真正有效的团队？ > Geoff Ralston: 我想，首席执行官的一个艰难角色是，当你没有合适的产品市场时，你是否需要调整产品或者做更多的调整。 你们提到过在混音室，你们必须做一个旋转。 很多人问这个问题，比如，你怎么知道？比如，你什么时候知道你做的事情已经触礁了，你需要做一个更重要的转变？ > Elad Gil: 是的，这真的很难，因为你……大多数初创公司都会在六个月到一年的时间里积累一些东西。 他们发射了它，然后撞到了墙上。 那么问题是那是一堵真正的墙，还是一堵假墙？我觉得很难知道。 我想，如果你已经有三、四年的时间了，你只是没有看到任何牵引力或动力，你显然等得太久了。 有反例，总有反例。 例如，TomTom，一家欧洲 GPS 公司，曾经是欧洲最有价值的公司之一……我认为实际上是四个人在一个房间里呆了六年，反复思考着不同的想法，直到他们提出做 GPS 的概念，当然 e，现在被电话收录。 但他们花了很长时间才到达那里。 我见过的大多数公司都倾向于提前工作，至少在采用方面，或者至少在一些核心指标方面。 所以，我认为，在当今资本非常宽松的环境中，人们可能会等待太久而无法转向或关闭，因为他们可以继续筹集更多的资金。 事实上，我认为这是一件坏事，因为它把伟大的人关在他们生命中最有创造力的时刻，阻止他们去做其他事情。 所以，我确实认为在某个时刻，你需要有一个真正坦率的评估，也许定期做。 但我们真的要继续吗？那么，如果我们继续前进，我认为关键问题是你何时转向，我主张的一件事是完全重新开始。 因为通常情况下，当人们转向时，他们转向同一个市场而不是跨市场。 如果你处于一个糟糕的市场，那意味着你会死，因为你只会去做下一件事。 你说，“嘿，我们有所有的沉没成本。”你开始重复那个新的东西，它也不起作用。 > Geoff Ralston: 所以，这有点像是一个决定，在评估市场是否糟糕和你的产品是否错之间。 可能是大市场和坏产品，但是… > Elad Gil: 是的，你应该从第一原则来评估它。 然后，如果你决定你已经完成了这项业务，你有三个选择。 你关闭它，你出售，或者你旋转。 如果你卖，我的建议是卖给一个明显爆发的人。 > Geoff Ralston: 我想我之前听你说过，说到在一个伟大的市场，这是你的基本考验。 如果你相信有这样一个难以置信的市场机会，你就想留在那里。 你想打那场比赛。 即使你一开始没有合适的产品，你也可以找到它。 > Elad Gil: Yeah. 我认为创业成功的唯一决定因素是市场，而不是团队的力量。 我想很多人都在谈论伟大的团队如何总能找到答案。 我见过一个又一个伟大的团队在一个糟糕的市场中死去，因为他们在一个糟糕的市场中。 所以，如果他们处在一个非常好的市场中，尽管你在做什么，但现金流入仍然冲击着你，那么他们就没有机会或时间去真正弄清楚，或者尽可能多地重复。 安迪拉赫利夫，基准的创始人之一，有一些人现在称之为拉赫利夫定律，这是一个伟大的团队，可怕的市场，市场胜利。 所以，如果市场很糟糕，团队有多优秀并不重要。 糟糕的团队，伟大的市场，市场胜利。 实际上，你可能不太擅长你正在做的事情，而且仍然做得很好。 你的产品半途而废，但它仍然得到广泛的采用，因为你在一个伟大的市场。 然后，有伟大的团队，伟大的市场。 一些神奇的事情发生了，比如谷歌或 Facebook，在那里你有执行任务的人，他们添加了新的产品线，而且他们在将其扩展到下一个级别方面做得非常出色。 我认为这是真的。 我见过很多，很多伟大的球队在一个糟糕的市场中死去，然后我看到一些糟糕的球队表现得很好。 这对我来说是非常令人惊讶的。 它感觉非常不平等或基于价值。 > Geoff Ralston: 为什么你认为这么多的球队选择了如此糟糕的市场？ > Elad Gil: 我想可能有三个原因。 一个是有时人们只是跳进东西，他们只是开始建设，而没有真正考虑它。 有时这真的很有效，因为它是你想要或需要的产品，所以你是为其他人建造的。 但有时候这是一个已经尝试了很多次的东西。 这并不意味着它在未来将不起作用，但也许你应该看看历史，问为什么它不起作用，我应该做什么不同的事情，而不是仅仅做同样的事情，这已经失败了五次？我看到的第二件事是很多人都失败了，我称之为多奇迹初创公司。 我认为每个初创企业至少需要一个奇迹才能成功。 因为如果很明显它会起作用，每个人都已经在做了，所以你就没有机会了。 在某种意义上，初创企业只有在不明显的市场中才有机会，这意味着他们必须克服一些障碍。 分发需要神奇地工作，或者产品和价格点需要神奇地工作，或者不管它是什么。 但有些公司为他们的初创公司创造了两个奇迹。 他们说，“我们创业的第一阶段是做 X，然后第 Y 阶段是做其他完全无关的事情。 但是因为我们做了 x，我们可以突然做 y，“通常那些失败是因为你说，好吧，你必须创造奇迹，你的概率很低，所以你注定会失败。 例如，有一个时代，人们说与 Yelp 竞争的方式是启动一个活动产品，这是一个开放的空间，赢得活动，然后它足够邻近 Yelp 做什么，你可以添加本地上市。 然后，你就可以在本地上市中获胜。 这是一个糟糕的方法。 你应该说，“我想在活动中获胜”，然后加倍努力，或者，“我想去寻找上市公司，然后我就这么做了。”但这种多步骤的做法往往会失败。 > Geoff Ralston: 我认为，这是一个关于如何避免召开投资者会议的目标课程。 如果你在和一个投资者谈话，在你成为一家大公司之前，你会遇到很多奇迹，那么这个投资者可能不会那么感兴趣。 > Elad Gil: Yeah. 今天引用的最常见的奇迹是数据护城河。 人们说，“好吧，我们将产生大量的数据，然后我们将被区分开来。”我认为在基因组学中，类似的东西可以起作用，但除此之外，我实际上认为我从未见过一家公司从更广泛的角度实现这一点……数据是他们唯一的资产，而且然后他们会以某种方式利用这些资产。 > Geoff Ralston: 是的，或者我们会……我们的人工智能会变得最聪明，因为我们拥有最多的数据。 那么，我们的人工智能将是最好的，因此，我们将赢得胜利。” > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 回到 CEO 的问题，团队应该如何选择他们的 CEO？谁应该是首席执行官？ > Elad Gil: 这是个好问题。 我的意思是，你可以用不同的方式来描述或争辩它。 最终，在某些情况下，这是一个明确的，嘿，这个人是我们选择的人。 在某些情况下，这是一个巨大的争论。 我认为最重要的是即使你弄错了也要解决它。 因为你总是可以纠正错误的事情，但至少你有人负责。 我认为很多创始团队最终都会有很多战斗，如果他们没有一个明确的负责人，那么这些战斗会极大地减慢公司的发展速度。 我认为如果这是一个技术性很强的产品，最好由技术专家负责。 所以，假设你有一个商人和技术专家。 因为如果是两个技术专家，我不知道如何区分谁……也许是一个销售或招聘方面有点高明的人，或者工作的那一部分。 如果是两个技术专家，也许这就是首席执行官的合适人选。 如果是业务人员和技术人员，通常业务人员会在这些方面做得更好，但这并不意味着他们应该是首席执行官。 因为产品的迭代和对产品的理解通常是由技术专家驱动的，这确实会影响到你如何销售它、你如何迭代它以及你在过程中所做的决定。 但老实说，我认为任何配置都可以工作。 我认为有时创始夫妇会非常诚实。 他们会说，“哦，这个人比我们今天的首席执行官更擅长我们需要的东西，这意味着在招聘、筹款、销售和制定愿景和方向方面都更出色。”然后，就应该是谁而言，这是一个明确的目标。 > Geoff Ralston: 你甚至可以说，你应该把首席执行官的位置，谁将帮助你找到适合的产品市场，谁将推动公司更快更好地适应产品市场？ > Elad Gil: 这是一个很好的观点。 Yeah. > Geoff Ralston: 我想知道。 > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 你为什么是首席执行官？因为这是你的主意？因为… > Elad Gil: Yeah. 很有趣。 例如，有了色彩，我在四年后辞去了首席执行官的职务。 这家公司的起源有点复杂，但归根结底，它是由我的共同创始人的个人故事驱动的，他本人就是一家 BRCA2 运营商。 他母亲患过两次乳腺癌。 他让他的家人死于这种疾病。 因此，从某种意义上说，这家公司是一种耐心的宣传形式，我们说，人们负担不起并无法获得这些真正重要的基因信息，这真的很荒谬，因为这些信息能够真正推动他们从健康的角度来看待他们的生活。 我觉得... > Geoff Ralston: 所以，最重要的是他的激情和动力？ > Elad Gil: 这是他的激情和动力。 我的意思是，我对它有很大的热情，在生物学和其他方面工作过。 但从根本上说，我认为我们之所以做出如此出色的转变，其中一个原因是因为这是他真正生活和深切关心的事情。 我认为这一点在产品中做出的选择中也得到了体现，您如何看待患者数据隐私，以及您如何看待所有这些事情？我认为他对这对他来说意味着什么有着非常深刻的直觉，我认为这在什么颜色的背景下是非常重要的。 > Geoff Ralston: 把首席执行官视为终极产品倡导者似乎是一种非常现代的方式，史蒂夫·乔布斯就是其中一个明显的例子。 > Elad Gil: 我认为在科技领域，我们对这种风格印象深刻。 但也有很好的例子表明 CEO 们是出色的销售人员。 贝尼奥夫是在甲骨文或其他什么公司开始销售的，对吧？ > Geoff Ralston: 正确的。 > Elad Gil: 有各种各样的非技术 CEO 的例子，他们做得非常好。 或者，你有一种混合的情况。 和谷歌一样，埃里克·施密特拥有计算机科学博士学位，但他以前也会经营 Novell。 他经营的是一家上市公司，所以他不仅在技术方面，而且在业务方面做过很多工作。 > Geoff Ralston: Yeah. 我还没弄清楚这是否是一种趋势，但看起来有点像这样。 我总是觉得，如果我想投资一家公司，或者想投资一家为 YC 的公司，那就是一个产品人员……不管怎样，CEO 确实对产品有一种感觉。 > Elad Gil: 是的，我完全同意。 > Geoff Ralston: 让我们稍微过渡到筹款。 我们最近在初创学校谈了不少。 我不知道。 你有没有有趣的筹款经验，你可以在你的两家公司，混音室和色彩？ > Elad Gil: Sure. 我们采取了完全不同的筹款策略。 对于我们做的第一个创业公司，我们最终从一个名牌风险基金以及一群天使那里获得了一粒种子。 然后我们又做了第二轮，从某种超级天使或小型基金集团。 我们遇到的最大问题是，我们有一个糟糕的投资者，当我们退出公司时，他基本上试图为自己争取更多的价值，作为我们退出公司的一部分。 这有点像一个现在非常出名的中级投资者。 第二家公司，我的... > Geoff Ralston: 坚持。 这是一个成功的投资者，他试图在其他人... > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 呵呵。 > Elad Gil: 是的，我是说... > Geoff Ralston: 还有他们的名字…不，别告诉我。 我想不应该去那儿，但是... > Elad Gil: 我总是被诱惑，但我总是阻止自己。 但我确实认为有一些品牌投资者是白痴，对吧？所以，在与谁合作方面，你应该小心。 你应该仔细研究他们，然后问创始人，事情进展不顺利，或者随着时间的推移出现了什么问题，或者是什么问题。 这更有可能揭示投资者的真实情况，而不是在一切正常的情况下询问。 > Geoff Ralston: 我们喜欢说一个好人是一个很大的优势，但这并不总是有效的。 > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 有时候这不是真的。 > Elad Gil: 是的，我想我会区分这两件事。 我认为，你希望投资者能推动你，或者质疑你在做什么，也许是一个更好的表达方式。 因为我确实看到一些创始人有时对被问到他们的一些决定感到不舒服，你应该被问到你的决定。 这是一种改善的方法。 这可能是投资者问的一个幼稚的问题，但这可能会让你思考一些你应该做的事情，或者只是重申你所做的是正确的。 正确的？我会把它和那些在为自己或做其他事情争取价值方面表现糟糕的人区分开来。 我的意思是，我们确实……我们有一群投资者。 在十几个人中只有一个人表现不好，所以不是……或者 15 个人或者其他什么。 > Geoff Ralston: 在你们的第一家公司密炼实验室筹款有多容易？ > Elad Gil: Yeah. 我们花了两三个月的时间。 总的来说，我认为你听到了这些筹资活动在一周内发生的消息，你认为每个筹资活动都需要一周时间。 但如果你真的也在考虑自己的问题，那就需要几个月的时间，否则，你就不可能了解你的筹款对象。 通常情况下，你会发现，在有人真正给小费之前，大多数人都害怕跳进去，这真的很奇怪。 正确的？一般来说，你会发现大多数投资者都是恐惧驱动型和野心驱动型。 他们有点害怕错过什么东西，而不是真的很兴奋，并且坚信什么。 所以，在我看来，高信心的投资者实际上是非常有价值的。 > Geoff Ralston: Right. 他们很少，而且相隔很远。 很难成为公司的第一笔收入。 你必须真正相信，尤其是和一个新的创始人在一起。 > Elad Gil: Yeah. 很多投资者都会选择与之相反的投资方式，也就是说有一个品牌投资者。 所以，他们进去了，但实际上这是一个糟糕的投资，因为每个人都会犯错。 > Geoff Ralston: 他们是绵羊。 > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 颜色怎么样？你已经是一个成功的企业家了。 当时你是一位著名的高管，所以你在不同的地方为自己的肤色做准备？ > Elad Gil: 是的，我认为对于他们第二家公司的许多创始人来说，这要容易得多，因为他们有关系。 我和我的共同创办人做了我们的大部分种子，然后我们为我们认识了一段时间，我们真正信任和尊重的 A 和 A 带来了一些人。 我们让乔伦斯代尔和科斯拉风险投资公司的维诺德来参加我们的 A。 对于混音室的 C，我们真的需要通过网络进行介绍。 我们遇到了迈克尔·迪林，因为他刚刚开始投资。 我们是他投资的第一批公司之一，我们通过撰写《激进的坦率》一书的金斯科特与他会面。 我和她在谷歌工作过。 我只是问我认识的人，“你知道现在谁在投资？“后来我们又有了红杉，里德·霍夫曼，那时他还是一个个体，从安吉丽斯特进化而来。 我们有很多非常棒的人排队，但我们必须为前几个人建立网络。 我想这是昂贵的，也许是谁先给小费，或是其他人，然后每个人都催化。 > Geoff Ralston: 怎么会有人和伊拉德吉尔见面？ > Elad Gil: 你说这听起来很有价值，但我认为… > Geoff Ralston: 嗯，这取决于你投资的那些公司如果没有你的投资是否会成功。 也许这是你能得到的最有价值的东西。 > Elad Gil: 我认为最成功的公司和 95%的案例是成功的，尽管他们的投资者。 尽管如此，我不应该说。 我应该说是无可救药的。 现在，投资者可能会帮助优化某些事情，或者他们可能会引入关键执行官。 我不想把投资者的影响降到最低。 我只是认为产品市场的适应是一种原始的力量，它有助于你周围的人谁可以帮助扩展和其他事情。 我看到公司走了另一条路，在这条路上，他们一路都有大量不良资本，创始人们都在寻求帮助。 所以，你确实看到了不同。 我不是说没有区别。 事实上，我知道有一家公司，特别是在那里，他们有一系列最初的弱势投资者，他们的董事会会议完全没有效果。 他们没有得到很多帮助。 他们还没有组建一个执行团队。 就像，它显示了。 所以，我不是这么说的。 我只是说要从零到一，大多数时候不是你的投资者会这么做。 有一些相反的例子，比如我认为保罗·格雷厄姆实际上帮助了一些早期关于 Reddit 的想法。 > Geoff Ralston: 尤其是 Airbnb。 > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 但对于一家公司来说，一个投资者具有变革性是很不寻常的。 > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 那么，开会？ > Elad Gil: 哦。 我认为最好的方法是通过一个我已经认识的创始人或者其他我已经认识的人进行介绍，这样它就在网络中了。 我认为如果你找不到一种方法来做到这一点，那么你可能就找不到一种方法来吸引顾客。 你找不到招工的方法。 你找不到做各种事情的方法，所以我认为这是最好的方法。 > Geoff Ralston: Yeah. 似乎保罗·格雷厄姆的初衷是做一些不按比例扩展的事情，不仅仅是在构建产品，而且要想办法找到合适的投资者，让第一个人给小费？ > Elad Gil: Yeah. 它几乎是你作为初创企业所做的一切的组成部分。 招聘也不会很早就具有可扩展性，你只需要仔细研究庞大的人员名单。 例如，在 Color，因为我们是一个 CLIA、CAP 实验室，而且我们关注的是我们所做工作的法规遵从性，所以我们必须很早地聘请称为 CLS 的专家进入实验室，因为他们拥有允许他们操作某些类型的测试的许可证。 在加利福尼亚州，我们总共只能找到两到 300 个 CLS，我们不得不雇用其中的两到三个。 我们不得不在加利福尼亚州雇用所有这些人中的 1%，我们想找到非常优秀的人。 如果你有一个非常罕见的执照，这意味着你可以很容易地被雇用，这并不一定意味着你是伟大的。 我真的碾碎了 200 个人。 我们把他们都放在电子表格上，我和我工作的招聘人员联系了这 200 个人中的每一个人，并与他们进行了交谈。 所以，你只需要磨磨东西就行了。 > Geoff Ralston: Yeah. 创业很辛苦，是吧？ > Elad Gil: 这就是我休息的原因。 > Geoff Ralston: 是的，对。 我有很多话想说。 我们会做的……我还有一些事情，然后我们会把它打开问问题。 你可能已经回答了一点，但是当你考虑投资时，也许你可以详细说明你的决策过程。 > Elad Gil: Yeah. 我想我有三个非常简单的标准。 它们听起来很普通，但我希望能深入思考。 第一个是市场，或者说产品市场是更好的表达方式。 团队是否在构建产品实际需要的东西？有不同的检查方法。 这可能是我在公司里用过的东西。 这可能是因为你从已经发布的产品中看到了明显的增长或牵引力，或者有时我会直接打电话给潜在客户并询问他们。 我确实对我投资的东西有很多市场调查，即使我只是一个天使。 第二件事是，他们是那些非常优秀的人，他们可以很快地学习，其余的一切？组件的创始人，我认为这是非常重要的。 我只是认为市场主导了这一点。 最后，如果他们在星期五或星期六晚上 10 点给我打电话，我会接电话吗？我会很高兴和他们交谈吗？他们是好人吗？他们有道德吗？他们会很容易相处吗？因为生命短暂，很多公司都会工作。 你最不想的就是和一个可怕的人长时间交谈。 > Speaker 2: [听不清] > Geoff Ralston: 没错。 你看到的是什么？对不起，公司来找你时做错了什么？ > Elad Gil: 好问题。 我想有几件事。 一个是没有足够快地了解细节。 有时人们会有他们个人故事的序言，当他们七岁时，他们是如何生活在加拿大的。 那时他们九岁。 然后他们 11 岁，开始学习写代码。 然后发生了其他事情。 最后，他们在大学里想出了这个主意，但他们已经有七年没有研究过了，而……我只想让它成为一个非常清晰、简洁的故事。 这就是我们正在建造的。 这就是我们建造的原因。 这就是我，但这里有三个亮点。 这是我的共同创始人。 这是我们的市场。 这是我们正在生产的产品。 让我们演示一下。 这将是一种最佳的早期对话，因为演示意味着他们实际上构建了一些东西，而不是仅仅谈论它。 对市场的快速分析/这是如何适应的，或者用例是什么非常重要，因为他们已经考虑过这个动态。 然后团队，你是谁，你关心什么，为什么你要建立这一点很重要，而我在阿巴拉契亚山是七岁… > Geoff Ralston: 换句话说，直截了当地说。 > Elad Gil: Yeah. 快速到达目的地并有效利用时间。 如果会议只需要 20 分钟，那就太好了。 我发现，如果你能很有效地利用他们的时间，非常忙碌的人会花更多的时间和你在一起，因为他们不觉得你只是坐在那里，因为他们可以。 我曾经有过这样的会议……我会告诉你一个例会，我觉得很神奇，但我不认为会发生。 我在研究资金和抗衰老或长寿相关技术。 我认为这是一个巨大的差距，在生物制药，我认为它是重要的社会。 有一位创始人，本[凯曼斯]，我见过他。 我想我们已经安排了 45 分钟，我们谈了 10 分钟。 10 分钟后，他说，“好吧，我从你那里得到了我需要的一切。 我要去想这些东西，然后我会在四天内跟进。“我当时说，”好吧，这家伙就要消失了。”比如，没有人会开 10 分钟的会议，实际上会带着有用的东西回来。 然后，他在四天后回来，对我们讨论过的每件事都做了一个大的分析，他接下来要做什么，以及他将如何处理。 那是一个 15，20 分钟的会议。 我想，“哦，天哪，这个人太棒了。 它们非常有效。 他们有惊人的跟进。 他们说他们要做什么，然后就做了。 他们意识到这是一个多互动的事情，因此，我该如何在他们真正想和我说话的人身上建立起信心呢？ > Geoff Ralston: 对未来的投资者来说，这也是一个很好的教训，是吧？ > Elad Gil: Yeah. > Geoff Ralston: 表现得像那样。 我想交给 Q&A。 但在我们开始之前，你刚刚写了一本书，高增长手册，我认为这是一本非常棒的书。 也许和创业公司的运营没有什么关系，尽管看起来有一种方法可以从中的所有教训中找到答案，而且它可以帮助你有效地思考你的创业公司。 > Elad Gil: Yeah. 这本书被称为“高增长手册”，它基本上就像一个章节一个章节地介绍初创企业中发生的许多常见事情，然后从战术上如何处理它们。 这是一本战术性很强的书，没有太多陈词滥调。 比如说，一个球员雇佣一个球员，这对任何人都没有帮助。 不像有人会在简历上写“我是一个球员”。 但这确实有助于你理解，好吧，你想建立一个招聘流程。 你应该建立什么样的多步骤流程，你应该如何着手？然后，它与 YC 的 Sam、Stripe 的 Claire Hughes Johnson、Marc Andreessen、Reid Hoffman、Rajen Sanghvi 以及其他一些人的访谈相结合，围绕他们的经验运营或资助与每个部门相关的公司。 所以，在董事会上会有一个部分，然后会有一个采访雷德霍夫曼关于他在董事会成员中寻找什么。 他刚刚写了 Blitzscaling，这是一本非常有趣的书，关于公司的规模，我肯定也推荐。 不过，有趣的是，书中的一些部分实际上是从我博客上的博客文章开始的。 他们中的一些人实际上是针对早期的创始人的，所以有些人会把地图雇佣到其中，或者一些人会把产品管理地图雇佣到其中。 我确实认为有些事情是普遍存在的，然后，就你的观点而言，有些事情是完全离婚的，比如收购一家公司，或者筹集 1 亿美元，或者不管是什么，或者显然是在很晚的阶段，或者做一次大的重组，诸如此类的事情。 > Geoff Ralston: 但从这本书的结构来看，它很容易被跳过。 所以，你应该买这本书… > Elad Gil: 哦，谢谢。 > Geoff Ralston: …找到你喜欢的部分。 让我们开始问答，向 ELAD 提问。 > Speaker 4: 这个问题是关于投资者更新的。 一个销售周期长的公司，比如说四五个月……初始日期的频率应该是多少，然后在初始日期应该放什么？因为现在[听不清] > Geoff Ralston: 我再重复一遍这个问题。 问题是投资者的最新情况。 它们应该多频繁，应该在其中包含什么？ > Elad Gil: Yeah. 我有一篇关于这个的博文，我认为你应该每月写一篇。 我的建议是，在这些部分中，最上面的部分应该是你从投资者，投资者和顾问，或者你要派到的任何人那里提出的要求，所以很明显他们能提供什么帮助。 如果他们不看任何其他东西，如果他们只是打开电子邮件，他们会看到，你会得到很多回复。 我认为第二部分可以是度量，如果你有度量的话。 可能是销售。 可能是它是平的，没关系。 正确的？我认为烧伤很重要，所以你还剩多少钱？保罗格雷厄姆经常主张违约死或活。 你是否会在某个时候花光钱？我经常用类似的话来说，你还剩多少个月的现金，还有你烧掉了多少？然后，您可以在团队、市场、等等或产品周围进行更新。 你有没有推出什么新产品？记者……你有什么消息吗？我想你能理解。 我认为每月一次很重要的原因是你想创造足够高的频率，让你的投资者考虑你，让他们觉得他们能跟上进度，但不会让你或他们感到太过沉重。 我认为月刊是个不错的节奏。 在 Color，我们很早就开始发送投资者更新信息。 我会打电话给一个投资者，然后我会给他们提供所发生事情的背景资料。 他们会说，“不，不，不。 我看了你的最新消息。 我知道发生了什么事。 让我们直接跳过去。”由于非常透明，它实际上在不花前 20 分钟让人们加快速度方面帮助很大，但每一个投资者的电话突然变得非常有效。 他们喜欢透明度，因为他们觉得自己是公司和团队的一部分，而且你对他们敞开心扉。 > Geoff Ralston: Yeah. > Speaker 5: 所以，你是市场优先投资战略的大支持者。 你如何评价 2010 年 Airbnb 这样一个明显的市场？当市场机会不公开时，你如何评价它？ > Geoff Ralston: 问题是市场机会。 既然 Elad 最关心这一点，你如何评价那些不明显的机会，比如 Airbnb？ > Elad Gil: Yeah. 我投资了 A 对他们的 A 对他们的种子。 我猜种子会更硬。 我认为在他们的 A，他们有相当清楚的牵引力。 我是说，它们长得很好。 然后，另一方面，我实际上是在一个叫 servas 的服务上旅行的，在第二次世界大战之后，世界语界认为，鼓励世界和平的一种方式是让人们自由地生活在一起。 你会申请成为一个旅行者，他们会给你一个字面上的……你做采访，然后他们会给你这些小册子。 如果你要去意大利旅行，它会列出所有愿意接待你的意大利人，以及他们的电话号码，以及如何联系他们。 你会随便打电话给陌生人，或者给他们发邮件说：“嘿，我能和你在一起吗？我能和你在一起多久？”“你和他们在一起是免费的。 我在整个欧洲旅行时都有类似的服务，所以对我来说这是一个很简单的选择。 我想，哇，你可以把这个货币化。 一个人拥有的最昂贵的财产。 如果你能帮助人们把他们的房子货币化，并从中赚很多钱，那实际上感觉就像一个头脑简单的人。 但其中一部分是由经验驱动的，而另一部分则是工作。 > Geoff Ralston: 更多问题。 是的，在后面。 > Speaker 6: 你能不能谈谈对投资商做尽职调查，哪些事情会出问题，哪些事情不对劲？因为投资者不会这么做[听不清] > Elad Gil: 是的，我基本上会... > Geoff Ralston: 问题是，你能否谈谈投资者的尽职调查，他们必然会给你一个坏的参考？ > Elad Gil: 是的，我想是……我只是看看……他们中的大多数人都会在他们的网站上，或者在 AngelList 或 CrunchBase 上有一份投资清单，所以我会……如果你是 YC 的一部分，我想有一张书刊，上面有各种各样的信息。 > Geoff Ralston: 我们有一个投资者数据库，是的。 > Elad Gil: 他们有一个投资者数据库，所以你可以看到每个人对他们的评价。 > Geoff Ralston: 伊拉德的成绩很好。 > Elad Gil: 有希望地。 我会看一下这个列表，然后说出你从未听说过的两三件事，或是关闭，或是小规模收购，或是其他任何事情。 我的意思是，有时候你也会给一家成功的公司打电话，他们会说，“我再也不会和这个人一起工作了。”我知道一家公司……你真的能看到。 比如有人为了 10 亿美元退出了他们的公司。 然后，他们又成立了另一家公司，而且他们不会在任何一轮交易中带走以前的投资者。 这通常是一个信号，所以我会给那个人打电话。 > Speaker 7: 我的问题是价格问题。 作为产品市场适合性的一部分，我觉得现在我们正在研究定价市场适合性。 关于定价之旅，你可以和公司分享什么，或者你建议 CEO 什么？ > Geoff Ralston: 对定价有什么建议吗？ > Elad Gil: Yeah. MarcAndreessen 有一个很好的引言，如果他必须告诉创业公司的创始人一件事，我想他会告诉他们提高价格。 我认为，总的来说，尤其是技术驱动的公司，往往会低估他们的产品价格，因为他们相信如果产品价格真的很低，就会更快地获得更多的市场份额，因此，他们将赢得市场。 事实上，他们从未进行过试验，而且很容易降价。 > Geoff Ralston: 很难培养他们。 > Elad Gil: 很难培养他们。 我确实认为，当人口较少时，人们也会过度考虑定价和变化及其影响。 如果你有 100 个客户都是小客户，你抬高价格让他们生气，那没关系。 我的意思是，你必须做得很好，或者你的祖父也可以。 你可以用各种方法来做正确的事情。 但我只是说，这对公司来说不是一个存在主义的时刻，不像如果你有 10 万个客户，或者你有大型企业在利用你，而你正在进行这些深入的谈判。 我认为当你有一个非常小的基地，你实际上可以实验。 你可以 A/B 测试东西。 你可以做各种事情。 但总的来说，我会从高端做起，除非你的策略是明确地追求市场份额，而且这是有原因的。 在某些市场，这一点非常重要。 在您真正生成数据资产的某些领域，这些领域可能是您希望低价定价的地方。 通常，人们只会查看竞争对手的网站，然后说，“哦，他们每月的收费是 9.99 英镑。 我也应该这么做。”但通常这家公司也没有真正考虑过任何问题，除非他们是一家更老或更成熟的公司。 所以，我想我还是从头开始吧。 你在做基于价值的定价还是基于成本的定价，或者…有不同的方法来给产品定价，这是很长的事情。 我认为迈克尔·迪林有一个很好的在线教程，我肯定会查阅。 你可以像迈克尔·迪林（Michael Dearing）的定价那样搜索它，并且会有各种不同的细分市场和方法。 在定价方面，你可以做的另一件事是好的、更好的、最好的是一个共同的框架。 你有一个基础产品，你有一个中间产品，然后你有一个高端产品。 高端产品的存在很大程度上是为了让人们购买中间产品。 有各种各样的定价策略都会起作用。 > Speaker 7: 谢谢您。 > Speaker 8: Yeah. 当你在寻找一家[听不清]的消费公司，产品公司时。 一开始，你会发现很难确定它是一个好产品，还是一个坏的营销策略或沟通策略。 或者是问题内部的内容可能不适合客户。 你如何谈论和识别这个问题，看看你有一个好的产品，有一个坏的策略，还是一个坏的产品？ > Geoff Ralston: 我认为这个问题已经存在了，特别是在消费市场，你怎么知道产品出了什么问题？这是你的策略，还是内容？或者是产品缺少的一些特性？ > Elad Gil: 这取决于它是什么类型的消费品。 如果你有一个电子商务网站，它真的是关于 LTV 和 CAC。 你能以低于你向他们销售产品的成本获得客户吗？客户的终身价值是多少？在那里，有一小部分的分销策略倾向于工作，无论是搜索引擎优化或扫描电镜或其他类型的广告格式或客户获取策略。 如果它更多的是一个社交网络，那么它真正关注的是增长率和流失率，以及你将人们吸引到产品中的媒介是什么？所以，它可以……我认为根据市场细分，有很多不同的答案。 我认为陈德鲁有一些关于这些东西的非常好的博客文章，所以这可能是一个很好的参考去查找。 > Geoff Ralston: 好吧，再问一个问题。 回到那里。 > Speaker 9: 从产品市场的适合度来看，你认为一堵真正的墙还是一堵假墙？ > Geoff Ralston: 在产品市场适合性方面，你认为……或者，你如何区分你将要被砸碎的实际墙和你应该砸碎的假墙之间的区别？ > Elad Gil: 我认为每一个成功的创业公司都有假墙。 所以，在某种程度上，我认为这又回到了我们之前的讨论，这是什么标志着你的产品确实在工作？这取决于你所说的“墙”是什么意思……例如，如果你一个月比一个小基数增长 20%，我认为这是它起作用的一个标志。 尽管人们可能会说，“哦，你的用户群很小。 因为你永远不会得到那么大的收益，所以你会碰到一堵墙。”然后你会看到这些公司成为了巨大的公司，因为用例要广泛得多。 Airbnb 就是一个很好的例子，我认为市场规模比任何人预期的都大。 所以，这有点取决于你说的是什么样的墙，但我确实认为有明显的迹象表明某些东西会起作用。 通常，他们被创始人们自己忽视，因为这是一种信念的飞跃，认为你正在研究的这个小而微妙的东西是非常易碎的，实际上会变成一个令人惊叹的大公司。 几年前我去 Airbnb 的圣诞派对时，我就遇到过这种情况。 我在八个人左右投资的。 然后我去参加圣诞晚会，我不记得当时有多少，2000 人，或是多少人，穿着西装。 它看起来非常像一个非常好的公司假日活动。 我想，“天哪，这太神奇了。” > Geoff Ralston: 怎么搞的？ > Elad Gil: 不，那是你喜欢的那种时刻，哇，这真的发生了。 你可以在几年内从八个人发展到几千人，建立一个能够在潜在的世代中生存的重要机构。 那是非常强大的。 > Geoff Ralston: 伊拉德，非常感谢。 > Elad Gil: 啊，谢谢你邀请我。